Jørgen Ulrik Jensen

Pluss Leadership - 10 år! - og til hvad nytte?

2011-12-28T17:18:00.000+01:00

Første november i år var det 10 år siden Pluss Leadership blev etableret som virksomhed. Eller rettere – på det tidspunkt fik vi vores CVR-nummer, og jeg startede personligt ud fra privaten. I starten af 2002 fik vi en firmaadresse i Århus og flere konsulenter stødte til, og vi har lige siden haft adresse i Frederiksgade 72. I 2005 etablerede vi os med det første kontor i København. Her har vi siden skiftet adresse to gange, og gør det igen i første halvår af 2012, da vi er vokset ud af vores hyggelige lokaler på Sortedam Dosseringen ved søerne.

Forleden havde vi vores interne månedsmøde med deltagelse af alle medarbejdere. Vi havde inviteret en ekstern oplægsholder, som udfordrede os på profil og salg. I den forbindelse stillede han bl.a. spørgsmålet: ”Hvad ville man savne, hvis Pluss Leadership ikke eksisterede?”

Jeg følte mig umiddelbart noget pikeret og provokeret af spørgsmålet, for selvfølgelig ville man da savne Pluss, hvis ikke vi fandtes. Sådan må det være, når vi har slidt og slæbt gennem 10 år for at få firmaet placeret i markedet. Men hvem og hvordan? Det er unægtelig et eksistentielt, men også krævende, spørgsmål at skulle forholde sig til som virksomhed, specielt som en af de mindre virksomheder.

Hvis ”man” i denne sammenhæng er medarbejderne, så ville små 20 medarbejdere aktuelt savne en arbejdsplads og en lønindkomst, hvis Pluss forsvandt. Gennem det første årti, vi har eksisteret, har desuden over 50 konsulenter været fastansat i virksomheden over kortere eller længere tid, og ca. det dobbelte antal har haft en projektmæssig tilknytning til Pluss Leadership. Så vi har da haft en mindre beskæftigelsesmæssig betydning.

Jeg tror imidlertid ikke, at det for Pluss’s medarbejdere alene handler om et job og en lønindkomst. Hvis Pluss ikke fandtes ville vores medarbejdere med garanti alle kunne få et andet job og sikkert også til en ligeså god løn. Det er ikke derfor de er i Pluss. Jeg tror, at for dem handler det også om, at de beskæftiger sig med noget, der giver mening, med noget de lidenskabeligt interesserer sig for, og hvor de mener, det inden for deres fag er realistisk at stræbe efter at blive blandt de bedste i landet. Det er hvad firmaet stræber efter, det er hvad den enkelte konsulent stræber efter. Om det lykkes skal andre afgøre. Jeg kan kun love, at vi bliver ved at forsøge.

Er ”man” i stedet kunderne, så ville ca. 800 private virksomheder, myndigheder, styrelser og institutioner, kommuner og regioner skulle have gået andre steder hen for at få rådgivning og analyser inden for ledelse, strategi, governance, organisation samt projektudvikling og programadministration. Det ville de også kunne. Vi har rigtig mange dygtige konkurrenter i konsulentbranchen, som vi nærer den største faglige og kollegiale respekt for, og som vi løbende benchmarker til i vores bestræbelser på at blive de bedste. Derfor er det, for at være ærlig, svært at sige, hvad vores kunder ville savne, hvis Pluss ikke fandtes.

Lidt popsmart kunne jeg sige, at de netop ikke skal savne noget, for konsulentens fornemste opgave er at gøre sig overflødig og kunden selvhjulpen. Men alligevel kan vi se, at mange af vores kunder kommer igen, når nye problemer skal løses eller projekter gennemføres. I udvalgte sektorer vil jeg endda påstå, at vi tenderer at bidrage til at være rammesættende for udviklingen.

En bestyrelsesformand i en af disse sektorer, kontaktede os fornylig i anledning af samarbejdsproblemer i hans ledelsesgruppe. Bestyrelsen havde besluttet, at der skulle laves, ikke en konsulentundersøgelse, men en ”Pluss-undersøgelse”. Det var nok en fortalelse og formentlig ikke så bogstaveligt ment. Men i mine ører lød det godt. Men igen – vi er en mindre aktør i branchen, og jeg gør mig ingen illusioner om, at kunderne ikke kunne leve uden os. Blot ønsker og tror jeg, at den enkelte kunde, der samarbejder med os, oplever konsulenter, der repræsenterer en høj faglig og personlig integritet, samt et stort engagement, der giver dem en sikkerhed for, at vi er parate til at gå linen helt ud for dem. At konsulenterne i praksis lever vores strategiske værdier om troværdighed, fairness og værdiskabelse.

Hvis ”man” er samfundet? Nah – den fortælling tager vi, når der er gået yderligere 10 år. Men jeg kan love så meget, at vi er ved at ruste os til endnu et vækstspring, og at vi i den sammenhæng er hele vejen rundt om virksomheden – ejerskab, bestyrelsen, organisering, medarbejdere, strategi. Vi bygger videre på alt det gode – men vi vil videre. Det kommer vi til at fortælle mere om i en nytårshilsen.

Vi kommer også tilbage i det nye år med en form for markering af 10-året, når vi er rykket i nye lokaler i København. Indtil da – tusinde tak for et godt samarbejde til alle vores kunder gennem årene, samarbejdspartnere, nuværende og tidligere medarbejdere. Jeg håber, at vi trods alt har været til nytte.

Godt nytår.

Dyrk potentialerne i de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

2011-09-20T11:00:00.000+02:00

I nr. 5 af Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelser, fremførte jeg følgende synspunkt omkring potentialerne i de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer:

Talrige er historierne fra private virksomheder, hvor det fortælles, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan sidde i bestyrelsen år efter år uden at sige et ord. Det kan skyldes, at det er uvant stof for dem, eller at de ikke har investeret den nødvendige tid til at sætte sig ind i sagerne. Det er dog min oplevelse, at det absolut er undtagelsen. De medarbejdervalgte repræsentanter forbereder sig mindst lige så grundigt som de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Forklaringen på de medarbejdervalgte medlemmers større passivitet, hvor den findes, skal snarere søges i, at der mange steder ubevidst har dannet sig en bestyrelseskultur, hvor det ligger indforstået, at det er de generalforsamlingsvalgte medlemmer, der er bestyrelsen, og hvor de medarbejdervalgte sidder med på slæb, fordi de skal. Enhver ved hvor svært det kan være, uanset forudsætningerne i øvrigt, at byde ind og deltage, hvis det mere eller mindre ligger i kulturen, at det forventer man ikke, at man gør.

Sådan er billedet langt fra i offentlige bestyrelser. Offentlige bestyrelser leder ofte institutioner med relativt mange højt uddannede medarbejdere, som ofte er meget engagerede og artikuleret omkring deres arbejdsplads. Der er desuden stor tradition for deltagelse i faglige fora – eksempelvis lærerråd og pædagogiske råd på uddannelsesinstitutioner – hvor medarbejderne har været vant til at gøre deres indflydelse gældende. Ja, historisk har man i mange af disse professions- og fagbetonede organisationer ligefrem talt om, at de er ”ledelsesresistente”. Derfor kan vi lige så ofte i offentlige bestyrelser opleve, at det er de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, der har – eller tiltager sig – mest taletid.

For lidt eller for meget er sådan set lige skidt. De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bør, efter evne, inddrages og indgå i bestyrelsesarbejdet på lige fod med øvrige bestyrelsesmedlemmer. Sådan fungerer det også rigtig mange steder, hvilket underbygges af den rundspørge, som Dagens Dagsorden Research har foretaget. Men undersøgelsen viser også, at en del medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke føler sig som en fuld integreret del af bestyrelsen, og mange oplever, at der kan være en konflikt mellem de forventninger de øvrige bestyrelsesmedlemmer henholdsvis deres kollegaer på arbejdspladsen har til deres virke i bestyrelsen.

Èt af de store diskussionspunkter i den forbindelse er, hvorvidt det bør være – kan være – tillidsrepræsentanten, der sidder som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem. Sådan er det mange steder, specielt på gymnasierne. I besvarelse af dette spørgsmål bør man tage udgangspunkt i, at formelt har medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer samme rettigheder, pligter og ansvar som de øvrige bestyrelsesmedlemmer. De er som de øvrige medlemmer en del af en institutions øverste ledelsesorgan, som skal have fokus på institutionen og dens udvikling i sin helhed, og man kan som bestyrelsesmedlem ikke kun repræsentere én interessegruppe. At man som medarbejdervalgt har en særlig indsigt i og viden om organisationens hverdag og hvad der rører sig hos medarbejderne, er et vigtigt bidrag til bestyrelsesarbejdet. Men det bør ikke det eneste de medarbejdervalgte bidrager med, og desuden skal den viden afbalanceres med en lang række andre hensyn, så der kommer en helhedsvinkel på institutionen. I beslutningerne skal bestyrelsesmedlemmerne, også de medarbejdervalgte, være styret af et helhedssyn på institutionen.

Mange tillidsrepræsentanter, der også er valgt som bestyrelsesmedlemmer, er professionelle og bevidste om, hvornår de er tillidsrepræsentanter, og hvornår de er bestyrelsesmedlemmer. Respekt for det. Spørgsmålet er, om kollegaerne er tilstrækkelige bevidste om, hvad der ligger i bestyrelsesrollen og –ansvaret, og dermed hvilke begrænsninger tillidsrepræsentanter har som tillidsrepræsentant i en bestyrelsessammenhæng. Det tror jeg roligt, vi kan sige, at det er de generelt ikke, og det sætter tillidsrepræsentanterne i dilemma. I tilspidsede kritiske situationer kan det medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem, der også er tillidsrepræsentant, komme til at sætte sig mellem to stole, idet det kan være uhyre svært på én gang at varetage de to funktioner optimalt. Jeg vil derfor anbefale, at man ikke lader disse to roller og funktioner varetage af den samme person.

Andre ting, som kunne befordre, at de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer i større grad ville opleve sig om en integreret del af bestyrelsen handler om honorar og kompetenceudvikling. Vi har tidligere i Dagens Dagsorden (April 2011) påpeget, at det er uheldigt, at de medarbejdervalgte aflønnes på en anden måde end de eksterne bestyrelsesmedlemmer. Det kan opleves som et signal om, at man ikke forventer, at de går til opgaven i institutionens øverste ledelsesorgan med samme al vor og med samme fokus på institutionens overordnede interesser, som de eksterne bestyrelsesmedlemmer. Derudover kan der også ligge en indikation af, at man ser de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer som en særlig gruppe, når man i stort omfang overlader det til deres fagforening at stå for uddannelse i bestyrelsesarbejde. Bestyrelsen bør anlægge en samlet vurdering på kompetencebehovet i bestyrelsen og tage stilling til, hvilke kompetenceudviklingstiltag, de bør deltage i samlet som bestyrelse for at få en fælles referenceramme, samt hvilke eventuelle fagspecifikke emner, enkelte bestyrelsesmedlemmer skal have muligheder for at dygtiggøre sig inden for.

Frivilligt arbejde og virksomheders CSR-politikker

2011-07-12T10:57:00.000+02:00

Der er kommet stor fokus på det frivillige arbejdes bidrag til løsning af en række af velfærdssamfundets udfordringer. Ikke mindst fremprovokeret af Knud Aarups glimrende bog om Frivillighedens Velfærdssamfund, som udkom tidligere på året. Knud Aarup argumenterer bl.a. for, at der kun kan kompenseres for en fremtidig mangel på arbejdskraft til udførelse af vigtige velfærdsopgaver inden uddannelse og pleje ved i større grad at inddrage frivillighedssamfundet i varetagelse af nogle af disse opgaver. Et kontroversielt synspunkt, som får både de faglige organisationer og frivillige foreninger op af stolene. De faglige organisationer får naturligvis udfordringer, når man begynder at bløde grænserne mellem professionelt og frivilligt arbejde op. Og de frivillige vil gerne betakke sig for at blive en del af en bevidst offentlig strategi, for så er det jo ikke rigtigt frivilligt længere. Noget af det grundlæggende ved frivilligt arbejde forsvinder på denne måde.

Hvorom alting er, så er debatten skudt i gang. Jeg anser de optrukne fronter som naturlige markeringer på det stade, vi aktuelt er i forståelse af, hvordan grænserne mellem det professionelle arbejdsliv og civilsamfundet nødvendigvis må flytte sig i de kommende år. Vi må alle hver især tage ansvar for at bidrage til, at fødekæden til de nødvendige offentlige service- og behandlingstilbud bliver reduceret, for ellers kan samfundet ikke hænge sammen på sigt, hverken økonomisk eller kulturelt og sammenhængsmæssigt.

Frivilligt arbejde er blevet koblet med virksomhedernes stigende fokus på CSR (Corporate Social Responsability) eller på dansk – virksomhedernes samfundsmæssige ansvar. De store virksomheder er f.eks. forpligtigede til at rapportere om varetagelse af deres samfundsmæssige ansvar. Spørgsmålet er, om frivilligt arbejde nu også skal være en del af virksomhedernes domæne? Skal frivilligt arbejde være en måde, hvor virksomhedernes skal til vise samfundsmæssig ansvarlighed på?

Det vil jeg stille mig tvivlende over for. I hvert fald som en bevidst strategi, for så mener jeg ikke, at vi har nået så forfærdeligt meget med italesættelsen af vigtigheden af det frivillige arbejde. Jeg tror, at det er vigtigt at gøre det til et personligt anliggende, og hvis virksomhederne tager patent på det og gør det til en strategisk del af deres CSR-aktiviteter, risikerer man at fjerne det personlige ansvar.

Virksomheder skal beskæftige sig med det, de er gode til. For at kunne det skal de kunne tiltrække og fastholde engagerede medarbejdere. Medarbejdere, som ønsker at se en større mening med deres arbejde, medarbejdere som ikke blot løser opgaver, men går ind i opgaverne, og som stræber efter en sammenhæng mellem deres professionelle virke og deres personlige identitet og værdier. Dette skal virksomheden støtte op omkring.

Pluss Leadership har netop indgået en partnerskabsaftale med Københavns Kommune. Aftalen går ud på, at en af vore chefkonsulenter bruger et antal arbejdstimer vederlagsfrit månedligt på at rådgive og støtte såkaldte kulturpiloter. Projektet er et led i at fremme integrationen af etniske minoritetsbørn gennem at give dem nogle kulturelle oplevelser.

Aftalen er ikke et resultat af en bevidst CSR-politik fra Pluss Leaderships side. Det er et resultat af et engagement i opgaven og i sagen fra medarbejderens side. Et engagement, som virksomheden støtter op omkring, både fordi projektet er vigtigt i et samfundsmæssigt perspektiv, og fordi vi skal bidrage med vores spidskompetencer, og hvor både vi og problemfeltet kan udvikles.

Vil vi gøre det igen? Sikkert. På hvilke områder? Ingen anelse! Vi har ingen SCR-politik, som er udtænkt af bestyrelsen og ledelsen. Men vi arbejder ud fra nogle grundlæggende værdier og nogle holdninger til, at vi vil gøre en forskel og gennem vores arbejde gøre de virksomheder og institutioner, vi arbejder for, og det samfund vi er en del af, til et bedre sted at være – såvel økonomisk som menneskeligt. Det er en grundholdning, der præger alle medarbejderne i Pluss Leadership, og så kommer der nogle gange idéer og initiativer ud af det, som nu den omtalte partnerskabsaftale med Københavns Kommune. Jeg tror, at det er den bedste, og i virkeligheden den eneste, måde at forankre en virksomheds arbejde med dets sociale, samfundsmæssige ansvar. Det skal knyttes til et personligt ansvar. Virksomheden er ikke en person, men virksomheden kan støtte sine medarbejdere i at tage et personligt ansvar.

Offentlige bestyrelser er et af samfundets vigtigste styringsinstrumenter

2011-06-19T16:48:00.000+02:00

En del offentlige bestyrelser har været i gennem mediemaskinen det seneste års tid: Danmarks Radio, Københavns Universitet, Copenhagen Business School, DSB, Det Københavnske Teaterfællesskab m.fl. Vi har set DONG opgive børsnotering i sidste øjeblik. Statens ejerskab af fallitbanker skal undersøges. Osv.
Hvorfor er det så svært med offentligt ejerskab af virksomheder i Danmark? Er det overhovedet en gangbar model, at det offentlige udlægger driften af samfundsmæssige opgaver i institutioner med en decentral ledelse, hvor bestyrelsen har det overordnede strategiske og økonomiske ansvar?

Svaret er entydigt et JA. For der er ikke noget alternativ. Med den stigende kompleksitet i samfundet er den offentlige sektor nødt til at udlægge opgaver til driftsenheder, og styre disse via lovgivning, professionelle bestyrelser og hensigtsmæssige incitamentssystemer. Bureaukratiet magter simpelthen ikke effektivt nok at sikre opgaveløsninger, der følger med udviklingen og brugernes behov og forventninger. Vi er derfor nødt til at give driftsenheder frihedsgrader til at udvikle sig i takt med ”markedets” behov.

Det er da også en særdeles udbredt styringsform her i landet. Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelser, har kortlagt, at vi i Danmark har over 3.500 institutioner og virksomheder, hvis drift og økonomi er baseret på overvejende offentligt tilskud, samtidig med at det ledelsesmæssige ansvar er placeret decentralt – hos en bestyrelse og en daglig ledelse. Det anslås, at mellem 20.000 og 30.000 mennesker tager del i det offentlige bestyrelsesarbejde. Her ser vi bort fra rene politiske bestyrelser som f.eks. kommunalbestyrelser samt bestyrelser for institutioner, som er en integreret del af den offentlige forvaltning (f.eks. forældrebestyrelser på folkeskolerne).

Finansministeriet har beregnet, at alene de ca. 2.000 institutioner i statsligt regi modtager i alt ca. 47 mia. kr. årligt i statsligt tilskud.

Offentlige bestyrelser er således et vigtigt styringsinstrument i den danske velfærdsmodel og i den offentlige sektors konkurrenceevne. De står i spidsen for mange forandringer. Det vil være uheldigt, hvis de omtalte problemsager får som konsekvens, at man f.eks. i stigende grad overgår til en anden styringsmodel, hvor de pågældende opgaver trækkes tilbage til de offentlige forvaltninger. Bureaukratiet vil som styringsmodel simpelthen ikke kunne levere de nødvendige forandringer hurtigt nok.

Men der er brug for at se på kvaliteten af det bestyrelsesarbejde, der leveres af offentlige ejede eller selvejende institutioner. Der har gennem det seneste årti været stor fokus på at udvikle og professionalisere bestyrelsesarbejdet i den private sektor. Det har foregået under begreber som Corporate Governance eller på dansk, god selskabsledelse. Det handler kort fortalt om rammerne for ledelsens virke, som sættes af ejer, bestyrelse, incitamenter og lovgivning. Det er altså ikke selve ledelsen, men rammerne omkring den, der er i fokus.

Der er alt for lidt opmærksomhed om, hvordan ejerskab, bestyrelse og incitamenter skal indrettes i de offentligt ejede virksomheder for at sikre optimal ledelse. Dette ikke mindst fordi udviklingen i den offentlige sektor ikke på samme måde kommer af sig selv som følge af markedskræfterne. Offentligt ejede virksomheder og selvejende institutioner befinder sig netop i mellemlandet mellem private virksomheder og den offentlige forvaltning. De har ikke den samme økonomiske og indholdsmæssige autonomi som den private virksomhed, men samtidig flere frihedsgrader end den offentlige forvaltning. Det gør den ledelsesmæssige udfordring ekstra stor, idet de skal agere i en virkelighed, hvor både den politiske dagsorden og markedet udstikker rammerne.

Som professor Steen Thomsen har argumenteret for i Dagens Dagsorden, marts 2011, kan vi ikke diskutere, hvad Danmark skal leve af i fremtiden, og hvordan vi får gang i bæredygtig vækst uden samtidig at diskutere offentlig selskabsledelse. Der er mange spørgsmål at tage fat på: Skal offentlige ejere sidde i bestyrelserne? Hvordan sikres en vis, passende afstand mellem det offentlige som ejer og institutionen? Hvad er det for kompetencer, der er brug for i bestyrelserne? Hvordan kan man arbejde med kompetencer i udpegede bestyrelser? Hvordan skal offentlige bestyrelser aflønnes? Hvor langt bør man gå med resultatløn i offentlige virksomheder? Hvad er en passende kapitalstruktur i institutioner, der har fået økonomisk handlefrihed? Etc. Vi har brug for en tilbundsgående analyse af og debat om disse spørgsmål, så de fremtidige rammevilkår for selvejende institutioner og offentlige virksomhed i videst muligt omfang bliver faglige funderede. Og ikke fremkommer som hovsaløsninger som reaktion på aktuelle problemsager, der lige nu har mediernes bevågenhed.

Bestyrelsesformandsrolle kræver både management og leadership

2011-06-02T12:17:00.000+02:00

I maj-udgaven af Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelsen, redegjorde jeg for en række principielle betragtninger på den moderne og effektive bestyrelsesformand i offentlige virksomheder.

Bestyrelsesformanden er ansvarlig for, at formaliteterne overholdes – at der bliver afholdt bestyrelsesmøder, at der føres referat, at der trækkes en linje i den grå zone mellem, hvad der er bestyrelsens anliggende, og hvad hører under den ansatte ledelse etc. – samt at det kan dokumenteres, at bestyrelsesarbejdet lever op til, hvad man vil opfatte som en rimelig standard eller god skik. Det er management-delen af bestyrelsesformandens hverv. Den er vigtig, men kun den ene side af mønten.

Den anden side af mønten handler om leadership – evnen til at motivere forskellige mennesker til at arbejde mod et fælles mål.

Der er faktisk skrevet forbavsende lidt om bestyrelsesformanden i et leadership-optik. Det kan skyldes, at man ved at tage dette tema op risikerer at bevæge sig ud i hajfyldt farvand. For hvor trækkes grænsen så mellem bestyrelsesformandens og direktørens opgaver?

Når jeg her ønsker at betone betydningen af leadership i forbindelse med varetagelse af bestyrelsesformandsposten, er det ikke for generelt at opfordre bestyrelsesformænd til at rykke tættere på den daglige ledelse. Men jeg kan ikke kraftigt nok understrege betydningen af formandens lederskabsevne set i forhold til de øvrige bestyrelsesmedlemmer og i forhold til den ansatte leder. Det gælder også i en offentlig bestyrelse – uanset hvordan bestyrelsen er sammensat.

Bestyrelsesformanden gør en kolossal forskel på det gode og det dårlige bestyrelsesarbejde. Den gode bestyrelsesformand sætter dagsordenen i den bredeste betydning af ordet, han (for det er jo oftest en mand) sætter stilen og tonen i bestyrelsesarbejdet, han fremmer effektive relationer og åben kommunikation og sikrer, at bestyrelsen fungerer som et team. Han aktiverer bestyrelsen og sikrer, at de enkelte medlemmer kommer i spil med deres kompetencer, og før nogen anden tænker han succession, så bestyrelsen til enhver tid er sammensat af kompetente mennesker. Over for den ansatte leder er han mere end andre i løbende dialog og udøver sparring og coaching af denne.

Når jeg gennemfører bestyrelseskurser og -seminarer og i den forbindelse stiller skarpt på bestyrelsesformanden, plejer jeg ofte lidt provokerende at spørge deltagerne, om bestyrelsesformanden skal betragtes som en slags ”personaleleder” i bestyrelsen. Det vil sige som en leder, der har fokus på de enkelte bestyrelsesmedlemmers arbejdsvilkår og performance og som handler, hvis der er nogen, der ikke leverer optimalt. Er det offentlige bestyrelsesmedlemmer, jeg har med at gøre med, at svaret ofte benægtende. Argumentet er, at de fleste medlemmer af offentlige bestyrelser er udpeget af organisationer, politiske organer eller foreninger, og at de som sådan har en relativ autonomi, der gør, at formanden ikke kan agerer som leder over for dem. De kan ikke udskiftes uden medvirkning af den udpegende organisation. I de tilfælde, hvor det er en politiker, der er udpeget som menigt medlem, opfattes det som ekstra problematisk at anskue relationen mellem bestyrelsesformanden og medlemmet i et ledelsesperspektiv. Det gør, at mange formænd for offentlige bestyrelser kan virke berøringsangste over for at påtage sig ledelsesforpligtigelsen over for de øvrige bestyrelsesmedlemmer ud over det, der knytter sig til den rene management-funktion.

Jeg kan godt forstå argumentationen. Men jeg vil alligevel fastholde, at også en formand for en offentlig bestyrelse er leder og skal udøve leadership. Blot under nogle særlige vilkår. Udøvelse af ledelse står og falder ikke med, om at man har fyringsretten og dermed muligheder for at udskifte medarbejdere (medlemmer), man er utilfredse med. Der er andre virkemidler, og disse skal man selvfølgelig bringe empatisk i spil ud fra en forståelse af det enkelte medlems position og det mandat, som vedkommende sidder på, eller opfatter at man sidder på. For også i offentlige bestyrelser har formanden et ansvar for, at bestyrelsen fungerer som et team, som et samlet lederforum, der skal give ro og retning til organisationen. Og gået på klingen har alle bestyrelsesmedlemmer også et ønske om, og en forventning til, at formanden handler, hvis et medlem eventuelt er uengagement, optræder illoyal over for trufne beslutninger, udelukkende plejer særinteresser eller på anden måde obstruerer bestyrelsesarbejdet. Uanset hvilken organisation, det pågældende bestyrelsesmedlem repræsenterer.

Danmarks Radio er faktisk et godt eksempel på, at det kan lade sig gøre at udøve leadership i en offentlig bestyrelse. Oven i købet i en stærk politisk sammensat bestyrelse. Bestyrelsen i Danmarks Radio er for hovedpartens vedkommende udpeget af de seks største partier i Folketinget. Resten er udpeget af henholdsvis Kulturministeren og medarbejderne. Denne sammensætning kunne give grobund for, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer kommer med forskellige udmeldinger, strittende i forskellige retninger. Sådan har det gennem tiden også ofte været. Men kun meget sporadisk inden for de seneste år, efter at Michael Christiansen har overtaget formandsposten. Reelt har han ingen formelle sanktionsmuligheder over for bestyrelsesmedlemmer, der ikke vil spille med på holdet. Men alligevel er det tilsyneladende lykkes ham gennem empatisk dialog og kommunikation, samt eventuelt andre virkemidler, at motivere dem til at arbejde ud fra nogle fælles mål. Han må have skabt et arbejdsmiljø, en dialogform og nogle beslutningsprocesser, hvor det enkelte bestyrelsesmedlem har følt sig hørt og forstået, således at det ikke efterfølgende har haft behov for at markere særstandpunkter.

At være formand for en offentlig bestyrelse handler altså lige så meget om leadership som management. Men som på så mange andre områder, når vi taler offentligt bestyrelsesarbejde, skal det udøves med respekt for de særlige vilkår, der gælder i denne verden. Det gør opgaven ekstra komplekst og udfordrende – men også ekstra spændende, skulle jeg mene.

Fair honorering af offentlige bestyrelser

2011-05-27T19:23:00.000+02:00

I Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelser nr. 2, april 2011, præsenterede jeg følgende synspunkt vedrørende honorering af medlemmerne af offentlige bestyrelser:

En gennemgang af praksis med hensyn til honorering af offentlige bestyrelser viser, at området er præget af ret stor variation og vilkårlighed.

I honorering af offentlige bestyrelser er det vigtigt at finde den rigtige balance og i fastlæggelse af honorarniveauet tage højde for de særlige vilkår for offentlige virksomheder. På den ene side er det vigtig, at aflønningen er konkurrencedygtig i forhold til at kunne tiltrække og fastholde de bedste bestyrelsesmedlemmer. Og hvorfor skulle offentlige virksomheder have lavere ambitioner hvad det angår? På den anden side har skatteyderne berettigede krav på værdi af de offentlige ressourcer og en sikkerhed for, at skattekronerne ikke spildes på urimelige høje bestyrelseshonorarer til medlemmer, der ikke tilfører værdi, men kun lukrerer på andres indsats. Uden denne sikkerhed kan tilliden til den offentlige sektor ikke opretholdes. Åbenhed og gennemskuelighed er afgørende.

Derudover er mange selvejende institutioner så små, at de kun kan holdes oppe af ildsjælene og de, som har en mere eller mindre direkte udbytte af institutionen. Det gælder f.eks. det lokale museum, der holdes kørende af museumsforeninger, og som ikke har potentiale til at spille en rolle for andre end lokalbefolkningen. Eller den selvejende dagsinstitution, hvor forældrene er de primære interessenter og i hovedreglen sammensætter bestyrelsen. Her giver det mindre mening at honorere bestyrelsen. Man skal dog huske på, at også disse bestyrelser sidder med ansvaret.

Men for større institutioner bør der være en mere bevidst strategi for udbetaling af honorar og for størrelsen af den.

Bestyrelsen udgør en central ledelsesfunktion i selvejende institutioner og offentlige virksomheder. Bestyrelsen skal på samfundets vegne sikre, at institutionen eller virksomheden løser de opgaver, som den er sat i verden for, den skal bidrage med indsigt, ideer, ledelsessparring, netværk mv., og den sidder med det endelig ansvar for institutionens økonomi. Derfor bør medlemmer af bestyrelsen som hovedregel aflønnes med et vederlag, som afspejler det ansvar og de opgaver, som forventes den løfter, og dermed de kvalifikationskrav, der er påkrævet.

Jeg har meget sympati for de, der taler om bestyrelsesarbejde som borgerligt ombud, og at det skal bygge på passion og indfølt engagement i den pågældende institution. Passion og engagement skal altid være et kriterium for valg af bestyrelsesmedlem – det bør i øvrigt gælde for alle typer virksomheder, ligesom det ideelt set bør gælde for medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne. Men passion og engagement kan ikke stå alene. Hvis ikke institutionen, med behørig hensynstagen til dens økonomiske muligheder, honorerer bestyrelsesmedlemmer i forhold til de faglige og ledelsesmæssige kompetencer, der er brug for, må den renoncere på kravene til kompetencerne og indstille sig på de medlemmer, den kan få. Det er resultatet mange steder. Det har som konsekvens, at omgivelserne, myndigheder (ejerne) og den daglige ledelse ikke stiller nok krav og forventninger til bestyrelsen. For meget kommer reelt til at køre uden om bestyrelsen. Man kan så sige, at bestyrelsen får som fortjent. Men det er en forkert spiral, man på denne måde sætter i gang.

Jeg vil opfordre til, at myndighederne får kikket sammenhængende på, hvilke principper, der bør gælde for aflønning af medlemmerne af offentlige bestyrelser. Resultatet af sådanne overvejelser bør ikke blot blive et skema, der sætter rammerne for, hvilke beløb der maksimalt må udbetales i vederlag. Det bør på baggrund af grundige analyser være nogle eksplicit beskrevne overvejelser om honorarets sammenhæng med hvilken positiv forskel bestyrelsesmedlemmerne forventes at gøre og dermed den indsats og de kvalifikationskrav, som bør være forbundet med udøvelse af hvervet. Der er brug for gennemtænkte strategier for vederlag til offentlige bestyrelser, og der er brug for større åbenhed og gennemskuelighed på området.

Danmarks Radio – en anskuelsesundervisning i uklar styringsstruktur

2010-11-23T12:47:00.000+01:00

Så er der røre om Danmarks Radio igen. Selvom årsagen til generaldirektør Kenneths Plummers afgang ikke kan lastes andre end ham selv (og måske en forfatter, som Plummer troede var journalist), har sagen igen affødt diskussioner om styringsstrukturen i Danmarks Radio. Det er bl.a. kommet frem, at forskellige enheder har handlet uden for ledelsesmæssig kontrol. Det diskuteres, hvem der reelt ansatte Plummer i sin tid – bestyrelsen eller kulturministeren? Og hvilken profil har vi nu brug for til at lede en af Danmarks mest eksponerende virksomheder og landets eneste fuldt licensfinansierede og dermed brugerbetalte radio-/tv-station? Har vi overhovedet brug for en generaldirektør i krydspresset mellem en aktiv involverende bestyrelse og formand på den ene side, og magtfulde programdirektører og medarbejdere på den anden side?

En normal governance-struktur består af 1) en ejer, 2) en bestyrelse, 3) en ansat ledelse og 4) en driftsorganisation, med en klar rolle- og ansvarsfordeling disse fire niveauer imellem. Ejeren, som kan være aktionærer, andelshavere, medlemmer, kunder etc., har nogle krav og forventninger til virksomhedens performance, som de typisk indkapsler i nogle vedtægter, og ellers formulerer de krav til dels forrentning, dels eventuelt nogle værdimæssige rammer, som virksomheden skal holde sig indenfor. Ejerens væsentligste instrument til varetagelse af sine ejerinteresser er at indsætte en bestyrelse. Bestyrelsen varetager den strategiske ledelse og ansætter en direktør til at varetage den daglige ledelse af organisationen inden for de rammer, som udstikkes af bestyrelsen. Kort fortalt.

Der har de seneste ti år i især erhvervslivet, men egentlig også i andre samfundssektorer, været en stadig større fokus på udvikling af effektive governance-mekanismer i alle relationer fra godt ejerskab, over godt bestyrelsesarbejde og til god ledelsespraksis. Det kaldes corporate governance – eller god selskabsledelse. Nøgleord er åbenhed, gennemsigtighed og uafhængighed.

Denne udvikling er indtil videre kørt uden om Danmarks Radio. Anbefalinger til god selskabsledelse i regi af Danmarks Radio affærdiges typisk med henvisning til virksomhedens public service-forpligtigelse, samt at staten ikke kan optræde som ejer i normal henseende. Underforstået: Danmarks Radio er for vigtig en institution til, at politikerne kan holde den ude i armslængde og overlade ansvaret til andre.

Danmarks Radio er uomtvistelig en af landets mest synlige og vigtigste institutioner. Man kunne argumentere for, at netop heri ligger argumentet for, at den skulle styres efter nogle governance-mekanismer, som sikrer en passende uafhængighed imellem de forskellige styringsniveauer, og som der er erfaring med, giver den bedste gennemskuelighed og resultatskabelse.

Hvem er Danmarks Radios ejer, og hvor henter bestyrelsen sit mandat fra? Er det brugerne, som betaler gildet over licensen? Eller er det Folketinget eller regeringen, der skal spille ejerrollen på vores alle sammens vegne? Ja, det er nok nærmest det sidste. Men hvorfor definerer Folketinget og regeringen som ejer så ikke nogle værdimæssige og økonomiske krav til Danmarks Radio og sætter en professionel bestyrelse, valgt på grundlag af kompetencer, ind til at forvalte disse krav på samfundets vegne? I stedet har man mere eller mindre forlænget parlamentet ind i Danmarks Radios bestyrelse, idet bestyrelsesmedlemmerne for hovedpartens vedkommende udpeges af folketingets partier i forhold til deres størrelse og resten af Kulturministeriet. Hertil kommer de medarbejdervalgte. Det kan være udmærkede mennesker alle sammen, men selve konstruktionen giver en uklar magtstruktur. Den lægger jo direkte op til, at der kan politiseres i bestyrelsen, i stedet for at bestyrelsen skal fungere som et kollegium, der udstikker klare retningslinjer for den daglige organisation.

Det ville være en styrke for Danmarks Radio, hvis man fik en bestyrelse, der alene vælges ud fra kompetencer og ikke deres politiske ståsted. Politikerne har jo alle muligheder for at definere de værdimæssige og økonomiske rammer om institutionen der, hvor det bør foregå, nemlig i Folketinget. I institutionens ledelse bør sidde professionelle mennesker. Og politikerne behøver ikke at være bange, for hvis bestyrelsen er professionel, kan den også læse sine ejere.

Kolde og varme hænder – eller bare en sikker hånd?

2010-11-23T12:45:00.002+01:00

Kampen raser mellem forskellige personalegrupper inden for det offentlige i kølvandet på regeringens genopretningsplan, forslaget til den kommende finanslov samt kommunernes og regionernes økonomiske udfordringer. I løbet af den sidste uge i august er der i medierne kommet megen debat om ledelseslagene i det offentlige og om de stadig flere akademikere, som er blevet ansat efter strukturreformen. I journalisternes forsimplede beskrivelse af virkeligheden er det blevet reduceret til en kamp mellem ”kolde” hænder - repræsenteret ved Djøf’ere og andre akademikere, som der bliver flere af - på bekostning af ”varme” hænder, som leverer velfærdsservice til de ældre, børnene, de svage m.fl.

Dette er naturligvis ikke en frugtbar tilgang til håndtering af de udfordringer, som det offentlige står overfor med stadig flere opgaver og stadig færre ressourcer. Det giver simpelthen ikke mening.
Fremkomsten af flere videnstunge funktioner, der beskæftiger sig med planlægning, udvikling mv., og dermed flere højt uddannede, er et generelt træk i alle samfundssektorer og virksomhedstyper. Det er f.eks. ved at være mange år siden, man konstaterede, at de direkte produktionsomkostninger udgør under en fjerdedel af en bils pris, eksklusiv moms vel at bemærke. Resten handler om omkostninger til udvikling, design, markedsføring og andre videnstunge funktioner. Er det denne udvikling, vi nu ser i det offentlige? – Både ja og nej.

Tegnet med en bred pensel, har akademikere i det offentlige for en stor del været ansat til at analysere, planlægge, lave regler og love, sikre deres overholdelse, dokumentere samt ikke mindst servicere det politiske system. Historisk set har de fungeret relativt adskilt fra de udførende servicefunktioner. Med strukturreformen har man haft fokus på en styrkelse af analyse- og planlægningsfunktionerne, og der er kommet mere fokus på ledelse. Det var nogle af de vigtigste motiver bag strukturreformen. Så udviklingen med flere ansatte akademikere i det offentlig inden for de senere år er udtryk for en anden form for akademisering, end hvad vi har set i det private, jfr. bilproducent-eksemplet. Her er der ikke tale om en omfordeling af omkostningsstrukturen, idet der ikke er en så direkte forbindelse mellem et kvalitativt løft af de akademiske opgaver og på samme tid en reduktion af ”produktionsomkostningerne” – det vil sige den direkte borgerbetjening og leverancer af forskellige velfærdsydelser. Et højt kvalificeret bureaukrati er inden for det offentlige et legitimt mål i sig selv.

Det stiller politikerne over for en meget vigtig og vanskelig opgave, idet effektivisering og rationalisering af det bureaukratiske lag på den ene side og effektivisering og fornyelse af serviceapparatet på den anden ofte er to mere eller mindre adskilte opgaver.

Men der er nok af muligheder for forbedringer. Der kan for det første ses kritisk på, om de administrative hovedstrukturer, som blev etableret i forlængelse af strukturreformen, også er de optimale i forhold til løsning af de fremtidige offentlige opgaver. Det skulle være mærkeligt, om man i alle tilfælde har fundet den optimale løsning i første hug. Og jeg kan godt følge dem, der mener, at man f.eks. nu – inspireret af KL-modeller – er blevet rigeligt ledelsestung. Vi kan også konstatere, at der er kommet meget tunge arbejdsgange i kølvandet på de senere års forsøg med kontraktstyring, og der er rigtig meget at hente i det interne samarbejde i f.eks. overgangene mellem de mange forskellige systemer og ydelser. Samtidig må politikerne have fokus på, hvordan innovation og udvikling i de offentlige kerneydelser kan bidrage til mere velfærd. Man kan selvfølgelig diskutere, hvor langt man kan komme med rationalisering i forhold til de velfærds- og servicemæssige kerneopgaver. Via bl.a. forskellige selvbetjeningsløsninger kan man komme et stykke, men undervisning, pleje, behandling mv. kræver et minimum af direkte borgerkontakt. Også mere end det offentlige mange steder er i stand til at levere nu.

De uundgåelige besparelser i den offentlige sektor må således ikke styres af en kamp mellem personalegrupper, for så sker reduktioner uden hensyntagen til de reelle udfordringer i organisationerne. Politikerne må sørge for at sikre sig et kvalificeret, strategisk grundlag for at kunne skabe effektive og udviklende offentlige organisationer, der fremmer den bedst mulige offentlige service. Det, der dybest set er brug for, er en sikker hånd, uanset om den er kold eller varm.

Professionel foreningsledelse

2010-03-30T15:11:00.001+02:00

Danmark er et foreningssamfund. Mere end nogensinde før. Vi danskere er i gennemsnit medlem af flere foreninger nu end for 20 år siden, i gennemsnit ca. 3,5 foreninger. Vi taler om politiske foreninger, erhvervsforeninger, fagforeninger, brancheorganisationer, idrætsforeninger, kulturelle foreninger, foreningsejede virksomheder, miljøorganisationer og et hav af andre interesseorganisationer. Den politiske organisering er gået tilbage, men interesseorganisering, hvor særinteresser plejes, er gået markant frem.

Med den placering, foreninger har i samfundet, og med den stadig mere kritiske og bevidste forholden medlemmer og befolkningen har til disse, er der behov for at sætte fokus på professionel foreningsledelse – altså foreninger set i en governance-optik. Vi har i flere år beskæftiget os med god selskabsledelse – eller corporate governance – forstået som ”the system by which companies are directed and controlled”. Som pendant hertil kan vi tale om god foreningsledelse som ”the system by which association are directed and controlled”.

I en governance-optik må der tages afsæt i foreningens særlige karakter:

Små, spredte medlemmer
Medlemmer med forskellige forudsætninger, men med samme ”behov”
Mangel på ejerskab og økonomiske interesser i foreningen
Lav nytteværdi af brugerrolle og synlighed i ”samhandelen”
Et stort folkevalgt system
Uklarhed om ledelsesincitamenter.

Samtidig er vilkårene for foreningsarbejde ændret: Internettet har bragt nye muligheder ind i foreningslivet. Mange foreninger er blevet professionaliserede, samtidig med at medlemmerne generelt har fået et mere forbrugeragtigt forhold til deres forening. Livslange medlemskaber er ikke længere ”in”. Også dette område zapper vi mere, og vi er blevet mere projektorienterede. Bureaukrater og zapperne tørne ofte sammen, og foreningerne skal hele tiden være oppe på ”beatet” for at hindre faldende medlemstal og faldende medlemstilfredshed. Samtidig ser vi en tendens til dannelse af større foreninger med større og mere komplekse sekretariater, der kan gøre medlemmer til et ”nummer i køen”.

Derfor bliver professionel foreningsledelse en meget vigtig disciplin.

Foreningsledelse handler om de overordnede rammer for styring og kontrol af en forening. Dvs. foreningsledelse handler mere konkret om en række redskaber, der grundlæggende skal sikre, at ledelsen af foreningen altid handler effektivt og i overensstemmelse med medlemmernes interesser. Det omfatter bl.a. foreningens målsætning og strategi/vision, lønsystemer, incitamentsordninger, nøgle- og måltal, finansiering af foreningens aktiviteter, bestyrelsens sammensætning og arbejde, valg til de folkevalgte organer, informationspolitikker samt medlemmernes indflydelse.

Foreningsledelse bliver dermed primært et spørgsmål om udvikling af de redskaber i ”værktøjskassen”, der sikrer, at medlemmernes interesser bliver varetaget aktivt og bedst muligt. Det betyder også, at aktive medlemmer ikke er en selvstændig målsætning i foreningsledelse. I stedet skal man i højere grad tænke i en ”medlemshånd” (pendant til ejerhånd) i form af primært bestyrelsen. Dens arbejde er et meget væsentligt redskab (for medlemmerne) til at sikre medlemmernes (aktive) interessevaretagelse.

Bestyrelsen er således medlemmernes (ikke ledelsens) forlængede hånd, og i denne sammenhæng er bestyrelsens sammensætning, kompetencer, opgaver og ansvar væsentlige elementer, der løbende skal udvikles og ajourføres til nye krav og tendenser.

Foreningsledelse handler med andre ord ikke om ledelse, men om rammerne for ledelse. Derfor er det også afgørende at være opmærksom på, at foreningsledelse er bestyrelsens anliggende og ansvar – ikke ledelsens. Selvom foreningsledelse ikke handler om ledelse i traditionel forstand, er det meget centralt til forståelse af mulighederne i foreningsledelse, at ledelse gør en betydelig forskel på foreningens ”konkurrencedygtighed” og dens evne til at varetage medlemmernes interesser bedst muligt. Og i den forbindelse kan bestyrelsen gennem rammerne for ledelse, og for ledelsens handlinger, være med til at fastholde og udvikle den bedst mulige ledelse til gavn for medlemmer og forening.

Har dansk ledelsesforskning nogen ambitioner?

2010-02-19T16:26:00.000+01:00

Der har været VL-døgn i Danmark, og igen i år havde man hentet en amerikaner ind til at fortælle danske erhvervsledere noget, som de udmærket vidste i forvejen. Gary Hamel, som bestemt er en kapacitet, fortalte om betydning af medarbejderinvolvering, værdibaseret ledelse, afbureaukratisering, ansvarlighed etc. Men det er jo ikke fremmedord i Danmark.

Allerede tilbage i 1980’erne dokumenterede hollænderen Gert Hofstede, at Danmark kulturelt adskiller sig fra de fleste andre lande ved i mindre grad at acceptere afstand mellem høj og lav i organisationer og ved generelt at have præferencer for mere feministiske ledelsesmetoder med vægt på demokrati, involvering mv.

Når jeg har deltaget i internationale lederkonferencer, har det også mange gange slået mig – og ja, især irriteret mig – at vi har skullet lytte til primært amerikanske ledelsesforskere, som har foredraget om behovet for at retænke ledelse i forhold til en situation, som er kendetegnet af dynamiske ændringer, og hvor værdierne skabes af medarbejderne. Ledelsesforskere, som med en utrolig selvsikker attitude argumenterer for at indføre organisations- og ledelsesformer, hvor hierarkierne rives ned og erstattes af netværk, medarbejderne motiveres til at bidrage med al deres viden og kreativitet, og hvor lederne ikke sidder som alvidende personer i toppen, men mere har en rolle som sociale arkitekter og meningsdannere. Det er muligvis hård kost for en amerikaner eller en tysker. Men jeg vil påstå, at for en dansker ligger den form for ledelsestænkning tæt på vores kulturelle særkende.

Men hvorfor er det så ikke danske ledelsesforsker, der dominerer på den internationale scene? Vi skal være i verdensklasse inden for design, arkitektur, film, sport, IT og i visse grene af den medicinske forskning. Men hvor er ambitionerne for den danske ledelsesforskning?

Professor Majken Schultz fremhæver i en Børsen-kronik, fredag den 12. februar 2010, at dansk ledelsestænkning på mange måde peger fremad, idet danske virksomheder er langt mindre hierarkiske end amerikanske. Men som hun siger: Vi skal alligevel have en amerikansk guru til at sætte spejlet op, så vi kan se os selv.

Det er simpelthen for slapt. Ledelsesforskningen i Danmark er for meget historiefortælling. Jeg har svært ved at få øje på kvalificeret dansk grundforskning inden for ledelse, som f.eks. har kunnet bidrage til at markere den danske ledelsesmodel i en international sammenhæng. Alene det at tale om grundforskning i ledelse, tror jeg, vil skue i mange ledelsesforskeres ører. Men det forhold, at samfundsvidenskabelig forskning pr. definition er i tæt interaktion med sit studieobjekt, er jo ikke ensbetydende med, at ledelsesforskningen kun skal halse efter empirien.

Jeg vil godt slå til lyd for, at vi får mere gang i grundforskningen inden for ledelse. For 20-30 år siden var der måske behov for at få forskerne ud af elfenbenstårnene. Men nu skal vi have dem tilbage til forskningen. I verdensklasse.

Bestyrelsesuddannelser - for mange eller blot de forkerte?

2010-02-15T17:40:00.000+01:00

Dagbladet Børsen forsøger i en artikel, fredag den 12. februar 2010, at præsentere et overblik over udbudte bestyrelsesuddannelser. De har registreret 10 i alt, hvoraf de 4-5 af dem er sektor-specifikke, f.eks. en uddannelse dedikeret bestyrelsesmedlemmer i landbrugsejede virksomheder, som Pluss Leadership har udviklet i samarbejdet med Landbrugsrådets kompetenceudviklingscenter. Opgørelsen får Børsen til at karakterisere udbuddet som en ”jungle af bestyrelsesuddannelser”, og man konkluderer, at der er gået AOF-effekt i emnet, og at der er tale om spil af penge i udbuddet af bestyrelsesuddannelser.

Denne konklusion kan umiddelbart undre i betragtning af, at selvsamme avis, samt en række af de eksperter som er interviewet til artiklen, har tillagt uduelige og passive bestyrelser noget af et hovedansvar for den aktuelle økonomiske krise. Det undrer yderligere, når man anskuer det i sammenhæng med de anbefalinger om god selskabsledelse, som Dansk Komité for god Selskabsledelse sendte i høring i slutningen af 2009. Disse anbefalinger lægger i særlig grad op til øget fokus på bestyrelsessammensætning og kompetencer.

Vi har godt 35.000 aktieselskaber i Danmark, som vel tilsammen ledes af mellem 100-200.000 bestyrelsesmedlemmer. Hertil kommer andre selskabsformer, som har et ikke mindre behov for professionelle bestyrelser, og som ikke blot kan løse kompetence-udfordringen ved at skifte ud i bestyrelsen (det gør aktieselskaberne i øvrigt heller ikke i særlig udstrakt grad). Det kan drejer sig om de 4.500 andelsselskaber, som bl.a. repræsenterer nogle af de allerstørste danske virksomheder, og det gælder ca. 2.000 statslige selvejende institutioner, der årligt bestyrer ca. 45 mia. kr. af statens finanser. Hertil en række andre virksomhedsformer. Man kunne godt spørge sig selv, hvor stort den danske talentmasse i virkeligheden er i forhold til at besætte alle disse bestyrelsesposter ansvarsfuldt og kompetencemæssigt? Og igen undre sig over, at 10 udbudte uddannelser skal karakteriseres som en ”jungle” og spild af penge!

Men jeg er enig så langt, at man selvfølgelig skal være konkret kritisk over for de udbudte uddannelser. Der er ingen tvivl om, at med den fokus, der over de seneste ti år er opstået omkring bestyrelsesarbejdet, har nogle set et nyt interessant marked for mere eller mindre generelle lederkurser. Det gælder også for ledelsesforskere, som har set et nyt marked for deres budskaber om god ledelsesadfærd. Bl.a. Steen Hildebrandt og Anders Drejer adresserer mere og mere bestyrelsesniveauet i deres skriverier og udtalelse om krav til og forudsætninger for god ledelse. Uden at de i den forbindelse ændrer deres tilgang til ledelse. Problemet hermed, og med nogle af de udbudte kurser, er, at bestyrelsesarbejde er ét blandt flere redskaber til – ikke at udøve ledelse – men at styre ledelsen. Det er ikke det samme, som at der ikke foregår ledelsesprocesser i bestyrelseslokalet og i samspillet med direktionen. Men der er pokkers til forskel på, om du er sat i verden i en given position for at være udøvende leder, eller om du er sat ind for at sikre rammerne for dem, der skal lede!

Det er især på dette punkt, man skal se kritisk på de udbudte bestyrelseskurser. Er der i for stort omfang blot tale om generelle lederkurser, som sælges til bestyrelsesmedlemmer, og som i virkeligheden medvirker til at forplumre rolle- og ansvarsfordelingen mellem bestyrelsen og daglig ledelse? Eller har kursusudbyderen og underviserne et skarpt blik for, at når man i uddannelsen f.eks. beskæftiger sig med faglige emner som strategi, økonomirapportering, kommunikation mv. (for disse ting skal man selvfølgelig vide noget om som bestyrelsesmedlem) så er det med fokus på, hvordan bestyrelsen kan og skal involvere sig i disse temaer og med fokus på at kvalificere deltagerne til at håndtere de mange dilemmaer og udfordringer, der ligger knytter sig hertil. Det er arrogant at påstå, at der ikke er et behov for at adressere disse problemstillinger med kompetenceudviklingsaktiviteter, og at folk med ledelseserfaring bare pr. automatik mestrer disse.

Kvinder i ledelse

2009-12-30T15:52:00.000+01:00

Kvinder udgør under 5 % af toplederne i det private erhvervsliv. Iflg. rapporten ”Kvinder i bestyrelse” fra 2007 udgør kvinder 11,3 % af bestyrelsesmedlemmer i Danmark. Ved sidste kommunalvalg blev der valgt syv kvindelige borgmestre og 91 mandlige borgmestre. I 2008 udgjorde kvinder 47,5 % af arbejdsstyrken, og allerede i 1999 overhalede kvinder mændene i antal på de højere videregående uddannelser!

Nu vil jeg godt snart se, at en større del af de mest talentfulde kvinder tager, eller får tildelt, lederansvar i vores virksomheder, organisationer og samfundsinstitutioner. Ligesom jeg kun ønsker at se de mest talentfulde mænd på de centrale lederposter. For ledelse gør en forskel. Derfor skal det, uanset køn, være de mest talentfulde i ledelse, der tager ledelse.

De større virksomheder begynder nu at tage ansvaret på sig og underskriver Charteret for Ligestilling. Samtidig diskuteres spørgsmålet om kvoter for kvinder i bestyrelse lystigt. Ingen er rigtig glade for denne løsning i Danmark. Tvang passer ligesom ikke til vores mentalitet. Men der er stadig flere, der mener, at det er et nødvendigt skridt at tage, hvis der skal for alvor skal komme et gennembrud i form af flere kvinder i bestyrelser og topstillinger. Jeg kan godt følge synspunkter, men jeg tror alligevel, at vi skal et spadestik dybere, hvis vi skal finde robuste løsninger på kvindernes svage repræsentation i toplederstillinger.

Hvis vi for alvor skal udfordre dilemmaet i, at næsten halvdelen af Danmarks talentressourcer, på trods af deres aktive deltagelse i arbejdsmarkedet og i uddannelsessystemet, holder sig væk fra, eller ikke drages ind i, topledelsesopgaverne, skal vi faktisk fokusere på ledelse og ledelsesinnovation, mere end på kvinder. Og det skal vi gøre ved systematisk at involvere talentfulde kvinder i udviklingen af nye ledelsesmodeller, der kan tackle fremtidens udfordringer. Det er på denne måde, vi for en periode skal foretage en positiv særbehandling.

Derfor har Pluss Leadership sammen med Unisex Progress taget initiativ til udviklingsprojektet: Future Leadership – Beyond Diversity. Mellem 50 og 100 kvinder fra 10-15 forskellige virksomheder og brancher inviteres til at være med i projektet, hvis formål er at

Udvikle konkrete, brugbare modeller for fremtidens organisation og lederskab
Løfte innovativt lederskab op på dagsordenen i Danmark
Skabe rammer, der får kvinder til at vælge ledelse.

Når vi har valgt at invitere kvindelige ledere til at medvirke i projektet, er det ikke for at holde mændene ude. Vi vil derimod invitere kvinderne stærkt ind på ledelsesbanen, hvor mændene traditionelt har fyldt mest. Med Future Leadership giver vi en række kvindelige ledere chancen og muligheden for at strække ud og tænke stort – sammen og på tværs af sektorer og brancher.

Vi tror på, at vi gennem dette projekt både kan udvikle ledelseskvaliteten i virksomheder og organisationer, og ved specifikt at involvere kvinder i udviklingen af ledelsesmodeller samtidig skabe rammer, der får kvinder til at vælge ledelse.

Foreløbigt har Grundfos, Århus Kommune, ATP, COOP og Århus Universitet tilmeldt sig projektet, som løbes i gang i løbet af første halvdel af 2010.

Der er brug for et serviceeftersyn af governance-strukturen i kommunerne

2009-12-20T11:58:00.002+01:00

Vi har netop afsluttet et kommunal- og regionsvalg med et usædvanligt og ret kulørt efterspil i mange af kommunerne i forbindelse med den efterfølgende konstituering. Det har ikke været lige kønt at iagttage. På den anden side har jeg nu heller aldrig kunnet forstå, at man altid samme aften eller nat skulle kunne være i stand til at finde den optimale konstituering. Der er brug for fremadrettet at aftale nogle andre spilleregler for konstitueringen. Spilleregler der giver plads til i store linjer at aftale det politiske og ledelsesmæssige grundlag for kommunen eller regionen for den kommende periode.

Men et endnu et større problem, som vi har brug for at få sat fokus på, er især kommunernes overordnede governance-struktur. Lokalpolitikere er underlagt en stadig større arbejdsmængde i forbindelse med kommunalbestyrelsesarbejdet, herunder også gennem deltagelse i diverse udvalg. Jeg kender ikke et nøjagtigt tal for, hvor mange timer en kommunalpolitiker i gennemsnit bruger på kommunalpolitisk relateret arbejde i løbet af en uge. Men det er mange, og det er stigende. Fra nogle af mine bekendte blandt kommunalpolitikere har jeg hørt om op til 20-30 timer ugentligt, afhængigt af hvor mange og hvor belastende udvalg, man er medlem af. Det er på den ene side beundringsværdigt, at nogen er i stand til at give så meget til et offentligt hverv, men samtidig også uholdbart. For det betyder, at man dårligt kan forene f.eks. en krævende karriere- eller lederstilling med et politisk engagement, og bl.a. derfor ser vi en overrepræsentation af kandidater over 55 år, som stiller op til kommunalbestyrelser.

I konsekvens af dels den stigende arbejdsmængde, dels den skæve alders- og erhvervsmæssige repræsentation i kommunalbestyrelser, har mange gennem årene argumenteret for, at den økonomiske kompensation for det politiske arbejde skal sættes op. Jeg tror, at vi skal gå en helt anden vej.

Arbejdsomfanget skal reduceres ved, at vi ændrer hele governance-strukturen i kommunerne: Kommunerne er i stigende grad driftsenheder, der skal levere velfærdsydelser inden for politiske og økonomiske rammer, der udstikkes fra Folketinget. Kommunalbestyrelsesarbejde kunne derfor med fordel nærme sig bestyrelsesarbejdet i andre virksomheder. Jeg siger udtrykkeligt nærme sig, for selvfølgelig vil der altid være forskel (det er der også f.eks. mellem aktieselskaber og andelsselskaber). Det demokratiske element giver f.eks. særlige vilkår, og det samme gør kravet om lighed for loven samt de store krav til transparens i beslutningsprocesser. Men der er ingen grund til, at kommunalbestyrelsesmedlemmer graver sig så langt ned i detaljer og enkeltsager, som det ofte sker. Denne operationelle involvering i enkeltsager medfører, at kommunalbestyrelsesarbejdet kræver så meget tid, at folk i den erhvervsaktive alder ikke har muligheder for at deltage. Derudover har det den konsekvens, at de kommunale ledere skal bruge så meget tid på politisk betjening, at de overvejende har fronten mod politikerne og ryggen til organisationen og medarbejdere.

Vi har i forlængelse af strukturreformen, samt i konsekvens af borgernes generelle demografiske og erhvervsmæssige udvikling, brug for at revurdere kommunalbestyrelsernes rolle og funktion, udvalgsstrukturen, grænsefladerne og samspillet mellem politikerne og de ansatte ledere, og i det hele taget ledelsesgrundlaget i kommunerne.. Pluss Leadership har til hensigt at udarbejde et debatoplæg om emnet og vil i den forbindelse gerne i dialog med nuværende og især tidligere borgmestre og kommunaldirektører. Har du kommentarer til denne problemstilling, eller er du interesseret i en nærmere dialog herom, hører vi gerne fra dig.

Tillidsbaseret ledelse

2009-11-23T10:11:00.003+01:00

Søren Jagd, associate professor fra RUC, har i et par artikler (bl.a. i Ledelse og Erhvervsøkonomi, september 2009) sat fokus på tillidsbaseret ledelse, og har kaldt det en ny udfordring for ledere. Han konstaterer, at tillid i stigende grad bliver fremhævet som et vigtigt ledelsesværktøj i nyere udenlandsk ledelseslitteratur, men endnu ikke er diskuteret særligt indgående i Danmark. Det kan man jo så undre sig over. Ligesom det er interessant, at tillidsbaseret ledelse bliver italesat i en tid, hvor der i forlængelse af finanskrisen, og den generelle betoning af virksomhedernes samfundsmæssige ansvar, overordnet set fra samfundets side bliver udøvet mere kontrol med inden for hvilke rammer, at lederne skal handle. Et interessant paradoks. Kan lederne i forhold til medarbejderne praktisere tillidsbaseret ledelse, samtidig med at vi gennem governance-mekanismer skærper rammerne for ledelse i mistillid til, at de handler i interessenternes interesser?

Jeg synes personligt, at tillidsbaseret ledelse som ledelsesværktøj – uanset hvor indlysende det forekommer – er en meget relevant paradigmemæssig og retorisk nyskabelse i ledelseslitteraturen. Det har slægtskab til værdibaseret ledelse, anerkendende kommunikation og –ledelse, men er efter min mening en tand dybere funderet i noget eksistentielt etisk. I vidensbaserede, kreative organisationer, hvor kompetente og motiverede medarbejdere repræsenterer værdien, er der ikke noget alternativ til tillidsbaseret ledelse, hvis man vil have medarbejderne til at toppræstere. Og når tillid mangler, fører det erfaringsmæssigt til en række negative effekter for organisationen: større omkostninger, lavere produktivitet, lavere effektivitet, lavere engagement og moral, faldende kundetilfredshed, begrænsning af innovationsevne og risikovillighed etc. Ronald Reagans tidligere rådgiver, professor Francis Fukuyama gør også op med stive systemer og stejle hierarkier. Tillid fungerer som en slags smørelse, udtaler han til JP den 4. november 2009. Tillid løsner op for information, idéer og innovation, og det sænker transaktionsomkostninger. Derfor er det også naturligt, at man nu er begyndt at tale om en tillidsreform i Danmark som led i en afbureaukratisering af den offentlige sektor.

Der knytter sig en lang række udfordringer og dilemmaer til tillidsbaseret ledelse. Det skal dog ikke få os til at forkaste ledelsesværktøjet. Vi skal derimod tage diskussionerne om disse udfordringer og dilemmaer op med henblik på at blive klogere og understøtte udbredelse af tillidsbaseret ledelse. Nogle af de forhold, som der bør kastes lys på, og som jeg gerne vil lægge op til en debat om, er bl.a.

Hvordan kan lederen udvikle sin tillidsværdighed, for det er en forudsætning for at kunne praktisere tillidsbaseret ledelse?
Kan lederen arbejde med sin personlighed med henblik på at udvikle personlig integritet, autensitet etc.?
Hvordan skaber man redskaber og rammer for en tillidsbaseret organisation?
Hvordan sikrer man med tillidsbaseret ledelse den bedste kvalitet i opgaveløsninger?
Kan der praktiseres en form for monitorering i tillidsbaserede organisationer?
Kan tillidsbaseret ledelse og regler understøtte hinanden i respekt for forskellige medarbejdertyper?
Hvordan hænger mulighederne for at praktisere tillidsbaseret ledelse sammen med de overordnede rammer for ledelse i organisationen?

Det offentlige som ejer

2009-11-09T15:17:00.002+01:00

Der er en tendens til, at flere og flere samfundsmæssige opgaver løses af selvejende institutioner, fondslignende konstruktioner, statslige aktieselskaber eller fælleskommunale selskaber. Vi ser modellen praktiseret i universitetsverdenen, ved styring af ungdomsuddannelserne, i forbindelse med kommunernes og regionernes engagement i erhvervsinstitutioner, turistorganisationer og kulturinstitutioner, forsyningsvirksomheder mv.

Dette medfører, at den offentlige sektor får udfordringer vedrørende governance-strukturer, det vil sige samspillet mellem ejeren, bestyrelsen og daglige ledelse, som har mange parallelle til private aktieselskaber. Den private sektor har igennem de sidste 8-10 år beskæftiget sig med problemstillingen inden for begreber som corporate governance eller ”god selskabsledelse”. I den offentlige sektor er også en begyndende fokus på området. Men initiativerne her er enten målrettet bestyrelsesarbejdet i selvejende institutioner, f.eks. University Governance, kodeks for godt bestyrelsesarbejde i selvejende uddannelsesinstitutioner, kodes for godt bestyrelsesarbejde i forbindelse med kulturprojekter etc., eller den ansatte ledelse i form af kodeks for god offentlig topledelse, udviklet af Forum for Offentlig Topledelse. Der savnes et helhedsorienteret perspektiv, hvor der er fokus på udøvelse af god skik i alle governance-relationer mellem ejeren (det offentlige), bestyrelsen, ledelsen og driften. Der er især behov for at fokusere nærmere på det offentlige som ejer.

Når politikerne vælger at lade vise opgaver og samfundsmæssige funktioner varetage af selvejende institutioner – uden for den traditionelle hierarkiske struktur – er det naturligvis fordi, at det vurderes, at det er den organisationsform, der bedst understøtter kvalitet, effektivitet og udvikling. Det er jeg enig i. Men det betyder jo ikke, at politikerne og deres embedsmænd mister interessen for det pågældende område. Her ser vi så desværre en stor usikkerhed og uprofessionalisme i, hvordan de bedst sikrer de samfundsmæssige interesser varetaget i de selvejende institutioner. Der ses alt for mange eksempler på, at bestyrelsessammensætningen i selvejende institutioner er mere politisk betinget end kompetencemæssig betinget, at embedsmændene i forvaltningerne ikke kan finde deres ståsted i forhold til selvejende institutioner, at de traditionelle bureaukratiske styringsredskaber opretholdes, at der ikke foregår en fremadrettet dialog mellem ejeren (politikerne) og bestyrelserne om institutionens udvikling etc. Med den konsekvens, at mange institutionsbestyrelsesmedlemmer enten ”stemmer med fødderne” eller vender sig mod ejeren, i stedet for at være ejerens forlængede arm i forhold til varetagelse af de samfundsmæssige interesser.

Skal vi fortsætte ad sporet med brug af selvejende institutioner til løsning af samfundsmæssige opgaver, og det mener jeg vi skal, har vi meget brug for at få en debat i gang omkring godt ejerskabs-adfærd i relation til disse.

Velkommen

2009-11-09T12:22:00.001+01:00

På denne blog vil jeg kommentere nogle af de udfordringer og diskussioner, som optager mig i mit daglige arbejde med strategi og ledelse. Det vil være diskussioner, som rækker ind over det samfundsmæssige, det organisatoriske og det individuelle ud fra en fundamental interesse i, hvordan der skal skabes udvikling og forandringer, der gør organisationer og virksomheder til et bedre sted at være – såvel forretningsmæssigt som menneskeligt.

Jeg vil gerne dele mine erfaringer og synspunkter med jer, der måtte have interesse i at læse om dem. Omvendt indbyder jeg også jer til at gå i dialog med mig og hinanden.