Er det godt nok? Nej det er selvfølgelig ikke, men
problemstillingen er mere komplekst end som sådan, og det er i virkeligheden
for billigt at stille spørgsmålet som antydet overfor. Men jeg har været med
til at evaluere en del bestyrelser, hvor jeg må konstatere, at det i det
pågældende tilfælde vil være ganske kritisk for organisationen, hvis toplederen
pludselig skulle få den berømte tagsten i hovedet. Fordi vedkommende er
fantastisk dygtig, tegner virksomheden ind- og udadtil, sidder på en masse
informationer og viden og alene binder det hele sammen i toppen af
organisationen. Problemet i dette
tilfælde er ikke primært, at bestyrelsen har forsømt at køre en kronprins i
stilling, og at den ikke har en skuffeplan for, hvad de gør i den akutte
situation, hvor lederen pludselig er væk. Problemet er, at bestyrelsen over tid
har ladet tingene udvikle sig, så én person bliver så dominerende og afgørende
vigtig. Det er det, der gør organisationen sårbar.
Tiden er løbet fra udnævnelse kronprinser. Den nye topleder
hentes oftere og oftere uden for virksomhedens rækker. Man kan groft sagt sige,
at bliver man udnævnt, officielt eller uofficielt, til kronprins i en
virksomhed, er det tid til at skifte job. For har man været souschef i længere
tid kan det i nogle tilfælde være svært at træde ud af den tidligere chefs
skygge, og i andre tilfælde vil bestyrelsen foretrække at benytte lederskiftet
til at få nyt blod ind i organisationen. Souschefen der har arbejdet loyalt som
en del af den hidtidige ledelse vil umiddelbart ikke blive identificeret med
nytænkning.
Så bestyrelsens rolle i relation til ledelsessikring og
successionsplanlægning handler ikke om at drøfte enkeltpersoner og diskutere
kronprinser. Det ville være at gøre både
kronprinsen og virksomheden en bjørnetjeneste. Det handler mere bredt om at
forholde sig til, hvordan ledelsesopgaverne er fordelt i toppen af
organisationen, og herigennem reducere sårbarheden i forhold til en enkelt
persons tilstedeværelse. Og så handler det om at skabe en kultur for
professionelt at kunne tage drøftelserne om kravene til lederne nu og i
fremtiden, at kunne evaluere ledelsesadfærd i forhold til disse krav, samt at
overvåge og foranledige, at ledertalenter i organisationen udvikles og plejes i
forhold til at kunne varetage morgendagens lederjob.
De offentlige bestyrelser vil stå over for en
generationsskrifte-udfordring inden for de kommende 5-10 år, idet en relativ
stor del af lederne når pensionsalderen. Det er i hvert tilfælde en spændende
opgave og udfordring for den enkelte bestyrelse. Men med det store antal, kan
man i visse dele også tale om en sektormæssig udfordring. Man er nødt til at forholde sig til, hvordan
man udvikler tilstrækkelige mange ledertalenter samlet set i en sektor til at kunne
fylde de kommende topjobs ud.
Birthe Friis Mortensen skriver i hendes artikel i nummer 11 af Dagens Dagsorden, at lederrollen i de selvejende
uddannelsesinstitutioner har udviklet sig gennem årene, og et lederskifte kan
være en anledning for mange bestyrelser til at se på hvilken typer leder der
skal tegne institutionen i fremtiden. Det handler ikke om, at de folk der i dag
besidder ledelsesposterne ikke gør det godt nok, men der er i dag i stigende
grad tale om meget større med en omsætning på to- eller trecifrede
millionbeløb. Medarbejderstaben er ligeledes blevet udvidet, så det ikke blot
handler om ledelse af lærer, men også en voksende gruppe af teknisk-administrativt
personale med en lang række arbejdsopgaver, der ikke tidligere fandtes i
uddannelsesinstitutioner. Den samme
udvikling finder sted i andre sektorer, hvor opgaveløsningen er lagt ud i
selvejende institutioner eller offentligt ejede virksomheder.
Disse sektorer har med tanke på det kommende
generationsskifte en historisk chance for at få taget hul på en drøftelse af
kravene til fremtidens leder og med afsæt heri mere systematisk udvikle
fremtidens ledere, der matcher disse krav. 
Opslag
