Dagens Dagsorden, vores tidsskrift målrettet offentlige bestyrelser, sætter i maj-nummeret fokus på Offentlige Private Partnerskaber. OPP er en måde at organisere primært store bygningsopgaver i samarbejde mellem offentlige og private aktører. De første OPP projekter er i gang, og flere er på vej, og selvom der endnu ikke er projekter der har løbet hele kontraktperioden ud, så er de foreløbige erfaringer positive. De fordele der er blevet identificeret i anlægsfasen har blandet andet været færre forsinkelser, højere kvalitet og umiddelbart også en bedre økonomi.
Økonomien er altid et vigtigt element, men specielt lige nu,
hvor riget fattes penge, kan den økonomiske model bag OPP virker tillokkende.
At få bygget en ny skole i høj kvalitet for ekstern finansiering lyder som en
drøm for enhver kommunalbestyrelse. OPP aftaler med en løbetid over 25-30 år,
hvor den private aktør skal stå for vedligeholdelse af bygningerne, sikrer
ligeledes, at bygningerne ikke forfalder og de lange kontrakter giver også
kommunerne bedre muligheder for at budgettere mange år frem i tiden.
Det er dog ikke alle, der er lige glade for konceptet bag
OPP. For nogle lugter det af privatisering og udlicitering, og ofte hører man
det New Zealandske eksperiment blive nævnt som eksempel på hvor galt det kan
gå. New Zealand kørte igennem femten år en kraftig privatiseringspolitik, med
det resultat, at den New Zealandske økonomi blev undermineret og brød sammen,
og de seneste regeringer er begyndt at opkøbe tidligere privatiseret virksomheder
igen. Det er derfor vigtigt at
understrege, at OPP ikke skal ses som en vej til privatisering, men en
partnerskab mellem en offentlig og en privat aktør, hvor den enkelte aktør
varetager de opgaver og de risici, som de er bedst rustede til.
Vi skal med andre bort fra at drøfte, om nogle ydelser skal
være private eller offentlige, men i stedet fokusere på, hvordan
velfærdsydelser produceres bedst i et samspil mellem private virksomheder og
offentlige myndigheder. Det fordrer, at der opstår større gensidig tillid
mellem politikere og embedsmænd i det offentlige på den ene side, og private
virksomheders bestyrelser og ledelser på den anden. Lektor Jens Kr. Elkjær
fremhæver f.eks. i sit synspunkt i Dagens Dagsorden den næsten naturgivne
mistillid mellem offentlige og private organisationer og individer som en af
hovedårsagerne til, at vi indtil nu ikke har set flere OPP projekter
realiseret.
En afgørende forudsætning for, at et sådan tillid kan
etableres og danne grobund for flere OPP projekter, er at vi får udviklet nogle
governance-modeller, der giver den offentlige sektor større sikkerhed for
styringen af projekterne. Ligesom i
forbindelse med selskabsledelse skal vi med andre ord til at tale om ”God ledelse af offentlige-private
partnerskaber”.
Et OPP projekt indebærer
pr definition, at den offentlige myndighed i den konkrete sag må forlade den
traditionelle styringsform, hvor den i et vertikalt hierarkisk system styrer
sammenhængen mellem politik-formulering og den direkte udførelse af opgaven gennem
bureaukratiet til, at man gennemfører politikker via formulering af fælles mål
og indgåelse af aftaler med en privat aktør i en horisontal organisering. Det
indebærer desuden, at den offentlige myndighed afgiver noget af
(detail)styringen af teknisk og økonomisk art. Der skal være handlerum til, at
den private leverandør kan finde de mest optimale løsninger, som kan leve op
til de ønskede funktions- og kvalitetskrav.
Men det er ikke
nødvendigvis ensbetydende med, at det offentlige udelukkende kan gøre sin
indflydelse gældende gennem kontrakter, betalingsmekanismer og den løbende
kontrol, som ofte fremhæves som relevante styringsinstrumenter i OPP
sammenhænge. Jeg tror, at der især er meget at hente, hvis nogle af de mere
bløde styringsredskaber inden governance-tænkningen tages i brug også i
forbindelse med OPP. Her tænker jeg bl.a. på etablering af en styregruppe for
OPP-projektet med definerede funktionsområder og armslængde til
driftsorganisationen svarende til en normal bestyrelse i et aktieselskab. En
styregruppe med topledelses-repræsentanter fra både den offentlige instans og
fra den private leverandør, som ud fra de fælles mål, samt eventuelle visioner
og strategier for hvordan de opnåede erfaringer skal danne grundlag for nye
fælles forretninger, udelukkende har fokus på det pågældende projekt og det at
sikre en koordinering af de centrale beslutninger horisontalt mellem de deltagende
partnere. Med respekt for en tydelig
afgrænsning af ansvaret i det konkrete projekt, vil en kompetent styregruppe
(”bestyrelse”) kunne understøtte især innovations- og udviklingsperspektivet i
et OPP projekt.
Anbefalinger til God
ledelse af Offentlige-Private Partnerskaber vil, som supplement til de mere
formelle standardmodeller som foreligger til understøttelse af OPP, kunne
bidrage til at løfte såvel de samfundsmæssige som kommercielle perspektiver ved
OPP-projekter.
Opslag
