Så er der røre om Danmarks Radio igen. Selvom årsagen til generaldirektør Kenneths Plummers afgang ikke kan lastes andre end ham selv (og måske en forfatter, som Plummer troede var journalist), har sagen igen affødt diskussioner om styringsstrukturen i Danmarks Radio. Det er bl.a. kommet frem, at forskellige enheder har handlet uden for ledelsesmæssig kontrol. Det diskuteres, hvem der reelt ansatte Plummer i sin tid – bestyrelsen eller kulturministeren? Og hvilken profil har vi nu brug for til at lede en af Danmarks mest eksponerende virksomheder og landets eneste fuldt licensfinansierede og dermed brugerbetalte radio-/tv-station? Har vi overhovedet brug for en generaldirektør i krydspresset mellem en aktiv involverende bestyrelse og formand på den ene side, og magtfulde programdirektører og medarbejdere på den anden side?
En normal governance-struktur består af 1) en ejer, 2) en bestyrelse, 3) en ansat ledelse og 4) en driftsorganisation, med en klar rolle- og ansvarsfordeling disse fire niveauer imellem. Ejeren, som kan være aktionærer, andelshavere, medlemmer, kunder etc., har nogle krav og forventninger til virksomhedens performance, som de typisk indkapsler i nogle vedtægter, og ellers formulerer de krav til dels forrentning, dels eventuelt nogle værdimæssige rammer, som virksomheden skal holde sig indenfor. Ejerens væsentligste instrument til varetagelse af sine ejerinteresser er at indsætte en bestyrelse. Bestyrelsen varetager den strategiske ledelse og ansætter en direktør til at varetage den daglige ledelse af organisationen inden for de rammer, som udstikkes af bestyrelsen. Kort fortalt.
Der har de seneste ti år i især erhvervslivet, men egentlig også i andre samfundssektorer, været en stadig større fokus på udvikling af effektive governance-mekanismer i alle relationer fra godt ejerskab, over godt bestyrelsesarbejde og til god ledelsespraksis. Det kaldes corporate governance – eller god selskabsledelse. Nøgleord er åbenhed, gennemsigtighed og uafhængighed.
Denne udvikling er indtil videre kørt uden om Danmarks Radio. Anbefalinger til god selskabsledelse i regi af Danmarks Radio affærdiges typisk med henvisning til virksomhedens public service-forpligtigelse, samt at staten ikke kan optræde som ejer i normal henseende. Underforstået: Danmarks Radio er for vigtig en institution til, at politikerne kan holde den ude i armslængde og overlade ansvaret til andre.
Danmarks Radio er uomtvistelig en af landets mest synlige og vigtigste institutioner. Man kunne argumentere for, at netop heri ligger argumentet for, at den skulle styres efter nogle governance-mekanismer, som sikrer en passende uafhængighed imellem de forskellige styringsniveauer, og som der er erfaring med, giver den bedste gennemskuelighed og resultatskabelse.
Hvem er Danmarks Radios ejer, og hvor henter bestyrelsen sit mandat fra? Er det brugerne, som betaler gildet over licensen? Eller er det Folketinget eller regeringen, der skal spille ejerrollen på vores alle sammens vegne? Ja, det er nok nærmest det sidste. Men hvorfor definerer Folketinget og regeringen som ejer så ikke nogle værdimæssige og økonomiske krav til Danmarks Radio og sætter en professionel bestyrelse, valgt på grundlag af kompetencer, ind til at forvalte disse krav på samfundets vegne? I stedet har man mere eller mindre forlænget parlamentet ind i Danmarks Radios bestyrelse, idet bestyrelsesmedlemmerne for hovedpartens vedkommende udpeges af folketingets partier i forhold til deres størrelse og resten af Kulturministeriet. Hertil kommer de medarbejdervalgte. Det kan være udmærkede mennesker alle sammen, men selve konstruktionen giver en uklar magtstruktur. Den lægger jo direkte op til, at der kan politiseres i bestyrelsen, i stedet for at bestyrelsen skal fungere som et kollegium, der udstikker klare retningslinjer for den daglige organisation.
Det ville være en styrke for Danmarks Radio, hvis man fik en bestyrelse, der alene vælges ud fra kompetencer og ikke deres politiske ståsted. Politikerne har jo alle muligheder for at definere de værdimæssige og økonomiske rammer om institutionen der, hvor det bør foregå, nemlig i Folketinget. I institutionens ledelse bør sidde professionelle mennesker. Og politikerne behøver ikke at være bange, for hvis bestyrelsen er professionel, kan den også læse sine ejere.
tirsdag den 23. november 2010
Kolde og varme hænder – eller bare en sikker hånd?
Kampen raser mellem forskellige personalegrupper inden for det offentlige i kølvandet på regeringens genopretningsplan, forslaget til den kommende finanslov samt kommunernes og regionernes økonomiske udfordringer. I løbet af den sidste uge i august er der i medierne kommet megen debat om ledelseslagene i det offentlige og om de stadig flere akademikere, som er blevet ansat efter strukturreformen. I journalisternes forsimplede beskrivelse af virkeligheden er det blevet reduceret til en kamp mellem ”kolde” hænder - repræsenteret ved Djøf’ere og andre akademikere, som der bliver flere af - på bekostning af ”varme” hænder, som leverer velfærdsservice til de ældre, børnene, de svage m.fl.
Dette er naturligvis ikke en frugtbar tilgang til håndtering af de udfordringer, som det offentlige står overfor med stadig flere opgaver og stadig færre ressourcer. Det giver simpelthen ikke mening.
Fremkomsten af flere videnstunge funktioner, der beskæftiger sig med planlægning, udvikling mv., og dermed flere højt uddannede, er et generelt træk i alle samfundssektorer og virksomhedstyper. Det er f.eks. ved at være mange år siden, man konstaterede, at de direkte produktionsomkostninger udgør under en fjerdedel af en bils pris, eksklusiv moms vel at bemærke. Resten handler om omkostninger til udvikling, design, markedsføring og andre videnstunge funktioner. Er det denne udvikling, vi nu ser i det offentlige? – Både ja og nej.
Tegnet med en bred pensel, har akademikere i det offentlige for en stor del været ansat til at analysere, planlægge, lave regler og love, sikre deres overholdelse, dokumentere samt ikke mindst servicere det politiske system. Historisk set har de fungeret relativt adskilt fra de udførende servicefunktioner. Med strukturreformen har man haft fokus på en styrkelse af analyse- og planlægningsfunktionerne, og der er kommet mere fokus på ledelse. Det var nogle af de vigtigste motiver bag strukturreformen. Så udviklingen med flere ansatte akademikere i det offentlig inden for de senere år er udtryk for en anden form for akademisering, end hvad vi har set i det private, jfr. bilproducent-eksemplet. Her er der ikke tale om en omfordeling af omkostningsstrukturen, idet der ikke er en så direkte forbindelse mellem et kvalitativt løft af de akademiske opgaver og på samme tid en reduktion af ”produktionsomkostningerne” – det vil sige den direkte borgerbetjening og leverancer af forskellige velfærdsydelser. Et højt kvalificeret bureaukrati er inden for det offentlige et legitimt mål i sig selv.
Det stiller politikerne over for en meget vigtig og vanskelig opgave, idet effektivisering og rationalisering af det bureaukratiske lag på den ene side og effektivisering og fornyelse af serviceapparatet på den anden ofte er to mere eller mindre adskilte opgaver.
Men der er nok af muligheder for forbedringer. Der kan for det første ses kritisk på, om de administrative hovedstrukturer, som blev etableret i forlængelse af strukturreformen, også er de optimale i forhold til løsning af de fremtidige offentlige opgaver. Det skulle være mærkeligt, om man i alle tilfælde har fundet den optimale løsning i første hug. Og jeg kan godt følge dem, der mener, at man f.eks. nu – inspireret af KL-modeller – er blevet rigeligt ledelsestung. Vi kan også konstatere, at der er kommet meget tunge arbejdsgange i kølvandet på de senere års forsøg med kontraktstyring, og der er rigtig meget at hente i det interne samarbejde i f.eks. overgangene mellem de mange forskellige systemer og ydelser. Samtidig må politikerne have fokus på, hvordan innovation og udvikling i de offentlige kerneydelser kan bidrage til mere velfærd. Man kan selvfølgelig diskutere, hvor langt man kan komme med rationalisering i forhold til de velfærds- og servicemæssige kerneopgaver. Via bl.a. forskellige selvbetjeningsløsninger kan man komme et stykke, men undervisning, pleje, behandling mv. kræver et minimum af direkte borgerkontakt. Også mere end det offentlige mange steder er i stand til at levere nu.
De uundgåelige besparelser i den offentlige sektor må således ikke styres af en kamp mellem personalegrupper, for så sker reduktioner uden hensyntagen til de reelle udfordringer i organisationerne. Politikerne må sørge for at sikre sig et kvalificeret, strategisk grundlag for at kunne skabe effektive og udviklende offentlige organisationer, der fremmer den bedst mulige offentlige service. Det, der dybest set er brug for, er en sikker hånd, uanset om den er kold eller varm.
Dette er naturligvis ikke en frugtbar tilgang til håndtering af de udfordringer, som det offentlige står overfor med stadig flere opgaver og stadig færre ressourcer. Det giver simpelthen ikke mening.
Fremkomsten af flere videnstunge funktioner, der beskæftiger sig med planlægning, udvikling mv., og dermed flere højt uddannede, er et generelt træk i alle samfundssektorer og virksomhedstyper. Det er f.eks. ved at være mange år siden, man konstaterede, at de direkte produktionsomkostninger udgør under en fjerdedel af en bils pris, eksklusiv moms vel at bemærke. Resten handler om omkostninger til udvikling, design, markedsføring og andre videnstunge funktioner. Er det denne udvikling, vi nu ser i det offentlige? – Både ja og nej.
Tegnet med en bred pensel, har akademikere i det offentlige for en stor del været ansat til at analysere, planlægge, lave regler og love, sikre deres overholdelse, dokumentere samt ikke mindst servicere det politiske system. Historisk set har de fungeret relativt adskilt fra de udførende servicefunktioner. Med strukturreformen har man haft fokus på en styrkelse af analyse- og planlægningsfunktionerne, og der er kommet mere fokus på ledelse. Det var nogle af de vigtigste motiver bag strukturreformen. Så udviklingen med flere ansatte akademikere i det offentlig inden for de senere år er udtryk for en anden form for akademisering, end hvad vi har set i det private, jfr. bilproducent-eksemplet. Her er der ikke tale om en omfordeling af omkostningsstrukturen, idet der ikke er en så direkte forbindelse mellem et kvalitativt løft af de akademiske opgaver og på samme tid en reduktion af ”produktionsomkostningerne” – det vil sige den direkte borgerbetjening og leverancer af forskellige velfærdsydelser. Et højt kvalificeret bureaukrati er inden for det offentlige et legitimt mål i sig selv.
Det stiller politikerne over for en meget vigtig og vanskelig opgave, idet effektivisering og rationalisering af det bureaukratiske lag på den ene side og effektivisering og fornyelse af serviceapparatet på den anden ofte er to mere eller mindre adskilte opgaver.
Men der er nok af muligheder for forbedringer. Der kan for det første ses kritisk på, om de administrative hovedstrukturer, som blev etableret i forlængelse af strukturreformen, også er de optimale i forhold til løsning af de fremtidige offentlige opgaver. Det skulle være mærkeligt, om man i alle tilfælde har fundet den optimale løsning i første hug. Og jeg kan godt følge dem, der mener, at man f.eks. nu – inspireret af KL-modeller – er blevet rigeligt ledelsestung. Vi kan også konstatere, at der er kommet meget tunge arbejdsgange i kølvandet på de senere års forsøg med kontraktstyring, og der er rigtig meget at hente i det interne samarbejde i f.eks. overgangene mellem de mange forskellige systemer og ydelser. Samtidig må politikerne have fokus på, hvordan innovation og udvikling i de offentlige kerneydelser kan bidrage til mere velfærd. Man kan selvfølgelig diskutere, hvor langt man kan komme med rationalisering i forhold til de velfærds- og servicemæssige kerneopgaver. Via bl.a. forskellige selvbetjeningsløsninger kan man komme et stykke, men undervisning, pleje, behandling mv. kræver et minimum af direkte borgerkontakt. Også mere end det offentlige mange steder er i stand til at levere nu.
De uundgåelige besparelser i den offentlige sektor må således ikke styres af en kamp mellem personalegrupper, for så sker reduktioner uden hensyntagen til de reelle udfordringer i organisationerne. Politikerne må sørge for at sikre sig et kvalificeret, strategisk grundlag for at kunne skabe effektive og udviklende offentlige organisationer, der fremmer den bedst mulige offentlige service. Det, der dybest set er brug for, er en sikker hånd, uanset om den er kold eller varm.
Abonner på:
Opslag (Atom)
Opslag
