En del offentlige bestyrelser har været i gennem mediemaskinen det seneste års tid: Danmarks Radio, Københavns Universitet, Copenhagen Business School, DSB, Det Københavnske Teaterfællesskab m.fl. Vi har set DONG opgive børsnotering i sidste øjeblik. Statens ejerskab af fallitbanker skal undersøges. Osv.
Hvorfor er det så svært med offentligt ejerskab af virksomheder i Danmark? Er det overhovedet en gangbar model, at det offentlige udlægger driften af samfundsmæssige opgaver i institutioner med en decentral ledelse, hvor bestyrelsen har det overordnede strategiske og økonomiske ansvar?
Svaret er entydigt et JA. For der er ikke noget alternativ. Med den stigende kompleksitet i samfundet er den offentlige sektor nødt til at udlægge opgaver til driftsenheder, og styre disse via lovgivning, professionelle bestyrelser og hensigtsmæssige incitamentssystemer. Bureaukratiet magter simpelthen ikke effektivt nok at sikre opgaveløsninger, der følger med udviklingen og brugernes behov og forventninger. Vi er derfor nødt til at give driftsenheder frihedsgrader til at udvikle sig i takt med ”markedets” behov.
Det er da også en særdeles udbredt styringsform her i landet. Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelser, har kortlagt, at vi i Danmark har over 3.500 institutioner og virksomheder, hvis drift og økonomi er baseret på overvejende offentligt tilskud, samtidig med at det ledelsesmæssige ansvar er placeret decentralt – hos en bestyrelse og en daglig ledelse. Det anslås, at mellem 20.000 og 30.000 mennesker tager del i det offentlige bestyrelsesarbejde. Her ser vi bort fra rene politiske bestyrelser som f.eks. kommunalbestyrelser samt bestyrelser for institutioner, som er en integreret del af den offentlige forvaltning (f.eks. forældrebestyrelser på folkeskolerne).
Finansministeriet har beregnet, at alene de ca. 2.000 institutioner i statsligt regi modtager i alt ca. 47 mia. kr. årligt i statsligt tilskud.
Offentlige bestyrelser er således et vigtigt styringsinstrument i den danske velfærdsmodel og i den offentlige sektors konkurrenceevne. De står i spidsen for mange forandringer. Det vil være uheldigt, hvis de omtalte problemsager får som konsekvens, at man f.eks. i stigende grad overgår til en anden styringsmodel, hvor de pågældende opgaver trækkes tilbage til de offentlige forvaltninger. Bureaukratiet vil som styringsmodel simpelthen ikke kunne levere de nødvendige forandringer hurtigt nok.
Men der er brug for at se på kvaliteten af det bestyrelsesarbejde, der leveres af offentlige ejede eller selvejende institutioner. Der har gennem det seneste årti været stor fokus på at udvikle og professionalisere bestyrelsesarbejdet i den private sektor. Det har foregået under begreber som Corporate Governance eller på dansk, god selskabsledelse. Det handler kort fortalt om rammerne for ledelsens virke, som sættes af ejer, bestyrelse, incitamenter og lovgivning. Det er altså ikke selve ledelsen, men rammerne omkring den, der er i fokus.
Der er alt for lidt opmærksomhed om, hvordan ejerskab, bestyrelse og incitamenter skal indrettes i de offentligt ejede virksomheder for at sikre optimal ledelse. Dette ikke mindst fordi udviklingen i den offentlige sektor ikke på samme måde kommer af sig selv som følge af markedskræfterne. Offentligt ejede virksomheder og selvejende institutioner befinder sig netop i mellemlandet mellem private virksomheder og den offentlige forvaltning. De har ikke den samme økonomiske og indholdsmæssige autonomi som den private virksomhed, men samtidig flere frihedsgrader end den offentlige forvaltning. Det gør den ledelsesmæssige udfordring ekstra stor, idet de skal agere i en virkelighed, hvor både den politiske dagsorden og markedet udstikker rammerne.
Som professor Steen Thomsen har argumenteret for i Dagens Dagsorden, marts 2011, kan vi ikke diskutere, hvad Danmark skal leve af i fremtiden, og hvordan vi får gang i bæredygtig vækst uden samtidig at diskutere offentlig selskabsledelse. Der er mange spørgsmål at tage fat på: Skal offentlige ejere sidde i bestyrelserne? Hvordan sikres en vis, passende afstand mellem det offentlige som ejer og institutionen? Hvad er det for kompetencer, der er brug for i bestyrelserne? Hvordan kan man arbejde med kompetencer i udpegede bestyrelser? Hvordan skal offentlige bestyrelser aflønnes? Hvor langt bør man gå med resultatløn i offentlige virksomheder? Hvad er en passende kapitalstruktur i institutioner, der har fået økonomisk handlefrihed? Etc. Vi har brug for en tilbundsgående analyse af og debat om disse spørgsmål, så de fremtidige rammevilkår for selvejende institutioner og offentlige virksomhed i videst muligt omfang bliver faglige funderede. Og ikke fremkommer som hovsaløsninger som reaktion på aktuelle problemsager, der lige nu har mediernes bevågenhed.
søndag den 19. juni 2011
torsdag den 2. juni 2011
Bestyrelsesformandsrolle kræver både management og leadership
I maj-udgaven af Dagens Dagsorden, Tidsskrift for Offentlige Bestyrelsen, redegjorde jeg for en række principielle betragtninger på den moderne og effektive bestyrelsesformand i offentlige virksomheder.
Bestyrelsesformanden er ansvarlig for, at formaliteterne overholdes – at der bliver afholdt bestyrelsesmøder, at der føres referat, at der trækkes en linje i den grå zone mellem, hvad der er bestyrelsens anliggende, og hvad hører under den ansatte ledelse etc. – samt at det kan dokumenteres, at bestyrelsesarbejdet lever op til, hvad man vil opfatte som en rimelig standard eller god skik. Det er management-delen af bestyrelsesformandens hverv. Den er vigtig, men kun den ene side af mønten.
Den anden side af mønten handler om leadership – evnen til at motivere forskellige mennesker til at arbejde mod et fælles mål.
Der er faktisk skrevet forbavsende lidt om bestyrelsesformanden i et leadership-optik. Det kan skyldes, at man ved at tage dette tema op risikerer at bevæge sig ud i hajfyldt farvand. For hvor trækkes grænsen så mellem bestyrelsesformandens og direktørens opgaver?
Når jeg her ønsker at betone betydningen af leadership i forbindelse med varetagelse af bestyrelsesformandsposten, er det ikke for generelt at opfordre bestyrelsesformænd til at rykke tættere på den daglige ledelse. Men jeg kan ikke kraftigt nok understrege betydningen af formandens lederskabsevne set i forhold til de øvrige bestyrelsesmedlemmer og i forhold til den ansatte leder. Det gælder også i en offentlig bestyrelse – uanset hvordan bestyrelsen er sammensat.
Bestyrelsesformanden gør en kolossal forskel på det gode og det dårlige bestyrelsesarbejde. Den gode bestyrelsesformand sætter dagsordenen i den bredeste betydning af ordet, han (for det er jo oftest en mand) sætter stilen og tonen i bestyrelsesarbejdet, han fremmer effektive relationer og åben kommunikation og sikrer, at bestyrelsen fungerer som et team. Han aktiverer bestyrelsen og sikrer, at de enkelte medlemmer kommer i spil med deres kompetencer, og før nogen anden tænker han succession, så bestyrelsen til enhver tid er sammensat af kompetente mennesker. Over for den ansatte leder er han mere end andre i løbende dialog og udøver sparring og coaching af denne.
Når jeg gennemfører bestyrelseskurser og -seminarer og i den forbindelse stiller skarpt på bestyrelsesformanden, plejer jeg ofte lidt provokerende at spørge deltagerne, om bestyrelsesformanden skal betragtes som en slags ”personaleleder” i bestyrelsen. Det vil sige som en leder, der har fokus på de enkelte bestyrelsesmedlemmers arbejdsvilkår og performance og som handler, hvis der er nogen, der ikke leverer optimalt. Er det offentlige bestyrelsesmedlemmer, jeg har med at gøre med, at svaret ofte benægtende. Argumentet er, at de fleste medlemmer af offentlige bestyrelser er udpeget af organisationer, politiske organer eller foreninger, og at de som sådan har en relativ autonomi, der gør, at formanden ikke kan agerer som leder over for dem. De kan ikke udskiftes uden medvirkning af den udpegende organisation. I de tilfælde, hvor det er en politiker, der er udpeget som menigt medlem, opfattes det som ekstra problematisk at anskue relationen mellem bestyrelsesformanden og medlemmet i et ledelsesperspektiv. Det gør, at mange formænd for offentlige bestyrelser kan virke berøringsangste over for at påtage sig ledelsesforpligtigelsen over for de øvrige bestyrelsesmedlemmer ud over det, der knytter sig til den rene management-funktion.
Jeg kan godt forstå argumentationen. Men jeg vil alligevel fastholde, at også en formand for en offentlig bestyrelse er leder og skal udøve leadership. Blot under nogle særlige vilkår. Udøvelse af ledelse står og falder ikke med, om at man har fyringsretten og dermed muligheder for at udskifte medarbejdere (medlemmer), man er utilfredse med. Der er andre virkemidler, og disse skal man selvfølgelig bringe empatisk i spil ud fra en forståelse af det enkelte medlems position og det mandat, som vedkommende sidder på, eller opfatter at man sidder på. For også i offentlige bestyrelser har formanden et ansvar for, at bestyrelsen fungerer som et team, som et samlet lederforum, der skal give ro og retning til organisationen. Og gået på klingen har alle bestyrelsesmedlemmer også et ønske om, og en forventning til, at formanden handler, hvis et medlem eventuelt er uengagement, optræder illoyal over for trufne beslutninger, udelukkende plejer særinteresser eller på anden måde obstruerer bestyrelsesarbejdet. Uanset hvilken organisation, det pågældende bestyrelsesmedlem repræsenterer.
Danmarks Radio er faktisk et godt eksempel på, at det kan lade sig gøre at udøve leadership i en offentlig bestyrelse. Oven i købet i en stærk politisk sammensat bestyrelse. Bestyrelsen i Danmarks Radio er for hovedpartens vedkommende udpeget af de seks største partier i Folketinget. Resten er udpeget af henholdsvis Kulturministeren og medarbejderne. Denne sammensætning kunne give grobund for, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer kommer med forskellige udmeldinger, strittende i forskellige retninger. Sådan har det gennem tiden også ofte været. Men kun meget sporadisk inden for de seneste år, efter at Michael Christiansen har overtaget formandsposten. Reelt har han ingen formelle sanktionsmuligheder over for bestyrelsesmedlemmer, der ikke vil spille med på holdet. Men alligevel er det tilsyneladende lykkes ham gennem empatisk dialog og kommunikation, samt eventuelt andre virkemidler, at motivere dem til at arbejde ud fra nogle fælles mål. Han må have skabt et arbejdsmiljø, en dialogform og nogle beslutningsprocesser, hvor det enkelte bestyrelsesmedlem har følt sig hørt og forstået, således at det ikke efterfølgende har haft behov for at markere særstandpunkter.
At være formand for en offentlig bestyrelse handler altså lige så meget om leadership som management. Men som på så mange andre områder, når vi taler offentligt bestyrelsesarbejde, skal det udøves med respekt for de særlige vilkår, der gælder i denne verden. Det gør opgaven ekstra komplekst og udfordrende – men også ekstra spændende, skulle jeg mene.
Bestyrelsesformanden er ansvarlig for, at formaliteterne overholdes – at der bliver afholdt bestyrelsesmøder, at der føres referat, at der trækkes en linje i den grå zone mellem, hvad der er bestyrelsens anliggende, og hvad hører under den ansatte ledelse etc. – samt at det kan dokumenteres, at bestyrelsesarbejdet lever op til, hvad man vil opfatte som en rimelig standard eller god skik. Det er management-delen af bestyrelsesformandens hverv. Den er vigtig, men kun den ene side af mønten.
Den anden side af mønten handler om leadership – evnen til at motivere forskellige mennesker til at arbejde mod et fælles mål.
Der er faktisk skrevet forbavsende lidt om bestyrelsesformanden i et leadership-optik. Det kan skyldes, at man ved at tage dette tema op risikerer at bevæge sig ud i hajfyldt farvand. For hvor trækkes grænsen så mellem bestyrelsesformandens og direktørens opgaver?
Når jeg her ønsker at betone betydningen af leadership i forbindelse med varetagelse af bestyrelsesformandsposten, er det ikke for generelt at opfordre bestyrelsesformænd til at rykke tættere på den daglige ledelse. Men jeg kan ikke kraftigt nok understrege betydningen af formandens lederskabsevne set i forhold til de øvrige bestyrelsesmedlemmer og i forhold til den ansatte leder. Det gælder også i en offentlig bestyrelse – uanset hvordan bestyrelsen er sammensat.
Bestyrelsesformanden gør en kolossal forskel på det gode og det dårlige bestyrelsesarbejde. Den gode bestyrelsesformand sætter dagsordenen i den bredeste betydning af ordet, han (for det er jo oftest en mand) sætter stilen og tonen i bestyrelsesarbejdet, han fremmer effektive relationer og åben kommunikation og sikrer, at bestyrelsen fungerer som et team. Han aktiverer bestyrelsen og sikrer, at de enkelte medlemmer kommer i spil med deres kompetencer, og før nogen anden tænker han succession, så bestyrelsen til enhver tid er sammensat af kompetente mennesker. Over for den ansatte leder er han mere end andre i løbende dialog og udøver sparring og coaching af denne.
Når jeg gennemfører bestyrelseskurser og -seminarer og i den forbindelse stiller skarpt på bestyrelsesformanden, plejer jeg ofte lidt provokerende at spørge deltagerne, om bestyrelsesformanden skal betragtes som en slags ”personaleleder” i bestyrelsen. Det vil sige som en leder, der har fokus på de enkelte bestyrelsesmedlemmers arbejdsvilkår og performance og som handler, hvis der er nogen, der ikke leverer optimalt. Er det offentlige bestyrelsesmedlemmer, jeg har med at gøre med, at svaret ofte benægtende. Argumentet er, at de fleste medlemmer af offentlige bestyrelser er udpeget af organisationer, politiske organer eller foreninger, og at de som sådan har en relativ autonomi, der gør, at formanden ikke kan agerer som leder over for dem. De kan ikke udskiftes uden medvirkning af den udpegende organisation. I de tilfælde, hvor det er en politiker, der er udpeget som menigt medlem, opfattes det som ekstra problematisk at anskue relationen mellem bestyrelsesformanden og medlemmet i et ledelsesperspektiv. Det gør, at mange formænd for offentlige bestyrelser kan virke berøringsangste over for at påtage sig ledelsesforpligtigelsen over for de øvrige bestyrelsesmedlemmer ud over det, der knytter sig til den rene management-funktion.
Jeg kan godt forstå argumentationen. Men jeg vil alligevel fastholde, at også en formand for en offentlig bestyrelse er leder og skal udøve leadership. Blot under nogle særlige vilkår. Udøvelse af ledelse står og falder ikke med, om at man har fyringsretten og dermed muligheder for at udskifte medarbejdere (medlemmer), man er utilfredse med. Der er andre virkemidler, og disse skal man selvfølgelig bringe empatisk i spil ud fra en forståelse af det enkelte medlems position og det mandat, som vedkommende sidder på, eller opfatter at man sidder på. For også i offentlige bestyrelser har formanden et ansvar for, at bestyrelsen fungerer som et team, som et samlet lederforum, der skal give ro og retning til organisationen. Og gået på klingen har alle bestyrelsesmedlemmer også et ønske om, og en forventning til, at formanden handler, hvis et medlem eventuelt er uengagement, optræder illoyal over for trufne beslutninger, udelukkende plejer særinteresser eller på anden måde obstruerer bestyrelsesarbejdet. Uanset hvilken organisation, det pågældende bestyrelsesmedlem repræsenterer.
Danmarks Radio er faktisk et godt eksempel på, at det kan lade sig gøre at udøve leadership i en offentlig bestyrelse. Oven i købet i en stærk politisk sammensat bestyrelse. Bestyrelsen i Danmarks Radio er for hovedpartens vedkommende udpeget af de seks største partier i Folketinget. Resten er udpeget af henholdsvis Kulturministeren og medarbejderne. Denne sammensætning kunne give grobund for, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer kommer med forskellige udmeldinger, strittende i forskellige retninger. Sådan har det gennem tiden også ofte været. Men kun meget sporadisk inden for de seneste år, efter at Michael Christiansen har overtaget formandsposten. Reelt har han ingen formelle sanktionsmuligheder over for bestyrelsesmedlemmer, der ikke vil spille med på holdet. Men alligevel er det tilsyneladende lykkes ham gennem empatisk dialog og kommunikation, samt eventuelt andre virkemidler, at motivere dem til at arbejde ud fra nogle fælles mål. Han må have skabt et arbejdsmiljø, en dialogform og nogle beslutningsprocesser, hvor det enkelte bestyrelsesmedlem har følt sig hørt og forstået, således at det ikke efterfølgende har haft behov for at markere særstandpunkter.
At være formand for en offentlig bestyrelse handler altså lige så meget om leadership som management. Men som på så mange andre områder, når vi taler offentligt bestyrelsesarbejde, skal det udøves med respekt for de særlige vilkår, der gælder i denne verden. Det gør opgaven ekstra komplekst og udfordrende – men også ekstra spændende, skulle jeg mene.
Abonner på:
Opslag (Atom)
Opslag
